în primele zile ale Netflix, Reed Hastings, Co-fondator și CEO, a dorit ca Patty McCord să ajute la scrierea valorilor de bază ale companiei. La început, au considerat ceva standard-cuvinte precum” excelență „și ” respect”. În schimb, McCord le-a sugerat „să scrie lucrurile pe care le așteptăm la oameni.”Această idee simplă a dus la un document și o filozofie infamă cunoscute acum sub numele de „Netflix Culture: Freedom & responsabilitate.”Sheryl Sandberg chiar a numit-o „cel mai important document care a ieșit vreodată din Vale.”Este un set viu de „comportamente și abilități” pe care echipa de management Netflix le-a actualizat continuu și fastidios. Și se îndreaptă spre un singur punct: o companie este ca o echipă sportivă profesionistă, unde managerii buni sunt antrenori buni, iar scopul este de a câștiga stele în fiecare poziție.acesta este modul în care McCord conduce lucrurile, cu o așteptare încorporată de înaltă performanță, onestitate radicală și motto-ul ‘nu suntem o familie.”După cum explică ea în primul său tur de Capital CEO Summit talk, menținerea unei echipe „de înaltă performanță” este totul despre insuflarea oamenilor cu un sentiment de libertate și responsabilitate. Dar când o faci, s-ar putea să trebuiască să ai și niște conversații dure.

nu există o conversație mai dură decât una care începe cu „ești concediat.”Mai ales dacă persoana de pe cealaltă parte a mesei este una din acea echipă de bază, band-of-brothers cu care ați început. În 2001, bustul dot-com a scos covorul de sub Netflix, spulberând visele IPO și forțându-l pe McCord să toporeze o treime din singurele 120 de persoane din personal. A fost brutal.

„mi-am luat rămas bun de la toți cei care nu erau un inginer instruit clasic și de la oricine dorea să facă altceva decât DVD prin poștă în acel moment”, spune McCord.

mi-am luat la revedere de la whiners și copii și oamenii care nu au crezut. Dacă nu au crezut, atunci nu am avut nicio șansă.

dar acesta nu este singurul tip de situație care necesită regândirea echipei tale. De fapt, acesta ar trebui să fie un proces constant care are loc pe tot parcursul creșterii unui startup.când vine vorba de cine ar trebui să rămână și cine ar trebui să plece, McCord spune că fondatorii ar trebui să înceapă prin proiectarea a șase luni în viitor. Ce vrei să se întâmple cu afacerea ta în șase luni? Ce vrei să faci în șase luni și nu faci acum? Când vă gândiți la abilitățile și talentele de care veți avea nevoie pentru a atinge aceste obiective, este probabil că „veți vedea delta”, spune McCord. Cu alte cuvinte, veți vedea oamenii care nu au ceea ce este nevoie pentru a vă duce acolo unde doriți să fiți.vestea bună este că lăsarea acestor oameni să plece nu trebuie să fie o dramă tragică. De fapt, spune McCord, oamenii din această „zonă delta” o știu de obicei înaintea ta și nu au fost fericiți la companie de ceva vreme.McCord recomandă o proiecție constantă, de șase luni, optimistă. Ce ai putea face atunci și nu faci acum? „Dacă lucrurile vor fi uimitoare în șase luni, cum arată asta? Cine vorbește cu cine în ce întâlniri? Toată lumea e încântată? Această persoană se ridică și câștigă și acea persoană scrie un algoritm pe care nimeni altcineva nu l-ar fi putut pune împreună?”Trebuie să te uiți la tipul de abilități și experiență pe care le-ar lua pentru ca cineva să realizeze ceea ce ți-ai propus să faci și să compari asta cu cine ai. „Veți vedea delta”, spune McCord. Veți vedea acea persoană delta care nu a prins în ultimele șase luni și este puțin probabil să accelereze în următoarele șase.

„lucrul de știut este că această persoană probabil nu este foarte fericită, iar angajații nefericiți se comportă așa”, spune McCord. „Poți să-i întrebi ce e în mintea ta? Ce te deranjează? Și vor spune :’ nu cred că oamenii își dau seama cât de talentat sunt.”Și răspunsul este, Ei bine, da, nu ne-am dat seama pentru că ați întârziat la toate și tot ceea ce ați spus că se va întâmpla nu a făcut-o.” aici unii manageri pot deveni sentimentali, oferind șanse suplimentare, dar premisa de bază rămâne că oamenii lucrează și companiile lor îi plătesc pentru asta. Clemență nu ar trebui să fie du-te la.

oamenii urăsc două lucruri: să fie mințiți și să fie învârtiți.

ambele se manifestă prin popularizarea ‘planurilor de îmbunătățire a performanței’, un instrument de resurse umane pentru blocarea proceselor și documentarea comportamentului rău, nu ridicarea standardelor de lucru. În opinia lui McCord, prea mulți manageri oferă planuri de îmbunătățire a performanței angajaților despre care știu că vor eșua — fie pentru că cred că este legea, fie pur și simplu nu vor să fie răi.

„îi spun unui angajat că te voi pune pe un plan de îmbunătățire a performanței, dar adevărul este că nu știu de fapt cum să facă ceea ce am nevoie de cineva în slujba lor”, spune McCord. „Mi-am făcut treaba de șase luni și mi-am dat seama că nu era calificată și am pus-o pe un plan, chiar dacă nu este o problemă de performanță, este o problemă de abilități.”Managerul în această situație continuă să se întâlnească cu angajatul în fiecare joi pentru a-i spune cât de rău este. Plânge și se simte groaznic despre ea însăși, iar managerul pierde timp și energie simțindu-se rău și despre asta. Când angajatul este concediat în cele din urmă fără feedback util, ea pleacă cu un resentiment arzător, simțindu-se înșelată că a avut vreodată o lovitură.

Iată cum ar fi putut merge în jos, în cuvintele lui McCord: „În schimb, i-aș fi putut spune angajatului:” iată de ce voi avea nevoie peste șase luni și iată talentul și abilitățile de care voi avea nevoie. Atunci spune-i că nu ești tu. Nu vreau să eșuezi. Nu vreau să te umilesc public.”Cu asta în aer liber, un manager bun poate oferi ceva Generos: 60-90 de zile de plată pentru a găsi un nou loc de muncă, o referință strălucitoare și mulțumiri consistente pentru a face totul până la acel moment posibil. „S-ar putea să nu-i placă”, spune McCord. „Dar este mult mai bine decât invers. Oamenii o pot lua dacă este adevărul.”

dansul compensării

startup — urile au la dispoziție trei forme de compensare: titlu, capital, plată-multe de jonglat atunci când crești rapid. Pentru a gestiona acest lucru, McCord sugerează liderii bank unul dintre ei. „Vă sugerez să banca devreme pe titlu, pentru că veți fi greșit. Dacă aveți o companie de 15 și faceți șase dintre ei VPs cu un director care raportează fiecăruia, credeți-mă, aceștia nu vor fi cei șase VPs la 300 de persoane.”

succesul va însemna întotdeauna mai mulți oameni, dar nu toată lumea va scala cu compania și o mulțime de oameni vor ajunge cu titluri nepotrivite. Când se întâmplă acest lucru, oferindu-le mai multă mâncare și bere și pur și simplu muncind mai mult nu va face truc. Acesta este motivul pentru care McCord a făcut Netflix cât mai plat posibil — fiecare inginer a fost un inginer software senior.

nu că acest lucru nu a zburli unele pene. McCord își amintește o conversație cu un inginer Microsoft transformat în candidat Netflix. El a lucrat drum prin rândurile departamentului său și a avut titlul umflat-up pentru a se potrivi. Contemplând mișcarea, una dintre întrebările sale de top a fost cum ar putea trece de la a fi un inginer de nivel de mare maestru la un simplu inginer software senior? Când a trecut mai departe, ce ar crede următoarea companie despre demisia lui?

McCord se ocupă de aceste discuții cu o atitudine just-the-facts. „Ei bine, dacă veniți la Netflix, vă vom plăti 350.000 de dolari pe an pentru a lucra la ceva ce nimeni altcineva de pe planetă nu a făcut vreodată. Și dacă reușești asta, când te duci la următoarea companie și te întreabă de ce ai trecut de la acest titlu la acela, spui pentru că mi-au plătit 350.000 de dolari pe an și trebuie să realizez toate astea. O vor primi.”

cu titlu din drum, care lasă salariu și echitate. McCord sfătuiește: „cheltuiți acea echitate. Angajezi persoane care își asumă riscuri și acesta este adesea modul de a spune dacă cineva este dispus să facă asta.”În același mod, lipsa bonusurilor de performanță califică cine ar trebui să fie acolo și cine nu. nu numai că sunt dificil de gestionat într — un mediu de pornire în schimbare rapidă — nu știi niciodată ce vei putea bugeta-nu este niciodată o idee bună să îți îndeplinești promisiunile timpurii.

„nu fac bonusuri pentru că sunt prea greu de etichetat și de a fi realist. Dacă încercați să o faceți, va exista acel geek din echipă care face un proces complicat pentru a afla de ce și cum oferim bonusuri”, spune McCord. „Dar nu am spus că avem o cultură de înaltă performanță? Avem nevoie pentru a incenta oameni pentru a efectua? Dacă ești genul de persoană care nu ar face un bonus, atunci nu te vrem. Bonusul de performanță este că ești angajat sau nu.”

discuțiile generale privind salariile sunt, de asemenea, controversate într-un fel sau altul, dar McCord are o formulă care să-i ghideze luarea deciziilor:

dacă un angajat pleacă, cât va costa înlocuirea lor?

dacă un angajat spune că pleacă, l-ai implora să rămână?

ce le-ar plăti oamenii din altă parte?

în cele din urmă, răspunsurile la aceste trei întrebări pot fi folosite în orice, de la negocieri salariale pentru a ridica cereri. Întrebând cât de greu v-ar lupta pentru a păstra pe cineva poate determina chiar dacă acestea sunt în valoare de plată la toate.

‘suntem faliți’

toată această dragoste dură nu este doar unilaterală-ceva ce McCord știe prea bine. Rebobinarea la începutul mileniului, când Netflix a lăsat doar 30% din personalul său să plece, nu a existat nicio modalitate în care conducerea ar fi putut prezice o schimbare în cursul anului. Media digitală era încă la început, DVD playerele au rămas scumpe, iar 9/11 și sperietura ulterioară a antraxului au făcut ca deschiderea e-mailului să fie deosebit de neatrăgătoare. Fundația companiei a fost cracare, și McCord a fost aproape de lipsă de salarizare. „Eram pe bani împrumutați și timpul se scurgea”, spune ea.

ce a urmat a fost o serie de conversații dure — cu angajații care au fost eliberați, cu investitorii care au ajuns să dea lovitura într-o ultimă rundă de finanțare și, cel mai important, cu angajații care au rămas fără anumite contracte futures și cu un set de avantaje.

„chestia e că, atunci când eram faliți, toată lumea știa asta. Și când am devenit mici după concediere, am avut o întâlnire în fiecare săptămână în parcare. Am numit-o întâlnire metrics, și ne-ar înmâna o bucată de hârtie cu nouă diagrame care arată exact câți bani am avut în bancă, câți clienți am avut, știi ca un p&L,” acțiuni McCord. „I-am învățat pe toți fundamentele. Ei ar putea vedea salarizare versus venituri.”

a fost vorba de stabilirea contextului potrivit, mai degrabă decât de controlul acțiunilor oamenilor. Clarificarea obiectivelor, a valorilor și a rolurilor va da întotdeauna rezultate mai bune decât micro-managementul de sus în jos și decizia Comitetului. Când un proiect sau un angajat eșuează, prima dvs. întrebare ar trebui să fie: „unde a eșuat contextul?”Oamenii de înaltă performanță vor face o muncă mai bună dacă înțeleg contextul și sunt lăsați să lucreze în el. La începutul anilor 2000, contextul Netflix era pur și simplu „suntem faliți” și toată lumea a acționat în consecință.

desigur, această strategie poate avea dezavantajele sale. Oamenii intră în panică cu ușurință peste numere, dar McCord susține că oamenii potriviți vor rămâne cu tine, mai ales dacă ești direct cu ei despre situație. Cum să găsiți acești oameni? „Întrebați-i în interviu, care este cel mai riscant lucru pe care l-au făcut vreodată? Care este cel mai înfricoșător lucru pe care l-au făcut vreodată? Întreabă-i personal și vei primi un răspuns mai bun.”

libertate& responsabilitate

încrederea angajaților în a lua cele mai bune decizii pentru ei înșiși, iar compania este o parte uriașă a construirii unei echipe grozave. Aceasta înseamnă că trebuie să le oferiți frânghia pentru a fi creativi și pentru a lucra în termenii lor. Dar, de asemenea, trebuie să vă asigurați că toată lumea are un angajament încorporat pentru succesul companiei dvs., mai presus de toate.

un prim exemplu al acestei dihotomii este politica de vacanță a Netflix. Adică, este lipsa unuia. Faptul că compania permite angajaților să decidă când și cât de multă vacanță să ia a obținut o mulțime de știri și este acum obișnuit în Silicon Valley, dar când McCord a propus ideea, a fost inovatoare. „Vă bazați pe toată lumea pentru a înțelege ritmurile modului în care lucrează, nu doar cu managerul lor, ci cu toți colegii lor și asigurați-vă că totul este acoperit.”Când a fost întrebat dacă angajații exploatează absența politicii, McCord clătină din cap. „Dacă vrei să-ți iei șase luni libere, atunci vrei să renunți.”

uneori trebuie doar să-ți folosești creierul de reptilă. Dacă ceva sună stupid, este stupid.

același lucru este valabil și pentru politica de călătorie inexistentă a Netflix. Nu există nicio documentație care să descrie hoteluri sancționate, sau tarife corporative, sau diurne adecvate. Angajații care călătoresc au încredere să folosească bunul simț. „Puteți cere un comportament adult de la aproape toată lumea, într-adevăr”, spune McCord. „Trebuie doar să le numim pe ea.”Angajații ar trebui să știe că cheltuielile lor de călătorie ajung pe fila companiei și că banii sunt banii lor. Cei care vor tot ce este mai bun pentru întreg vor fi mai prudenți.când vine vorba de aceste decizii, McCord spune că totul se reduce la credință — cât de mult cred oamenii în afaceri. Așa vor fi investiți în succesul său.

„Iată ce îți dorești de la primii 100 de angajați: cel mai bun talent pe care ți-l poți permite, care muncesc din greu și cred”, spune ea. „Partea de credință le poate întrece pe celelalte două. E mai mult decât pasiune. Pasiunea este o afirmație atât de interpretativă. Oamenii trebuie să creadă.”