Muitos economistas estão a previsão de uma recessão, se não um full-blown recessão, nos próximos 12-24 meses. Vimos uma das fases expansionistas mais longas da história recente, os principais indicadores abrandaram em muitos países, os mercados bolsistas são voláteis, e vários riscos embaciam o horizonte. Naturalmente, os líderes de negócios estão considerando como se posicionar melhor para condições macroeconômicas mais duras.se a história é um guia, muitas empresas irão se preparar muito pouco, muito tarde e muito defensivamente. No entanto, a nossa análise de mais de 5.000 empresas nos últimos quatro ciclos de negócios sugere que a lentidão de trazer tanto oportunidades como desafios: algumas empresas foram capazes de realmente beneficiar a preços competitivos durante e após uma crise, e um conjunto comum de ações levaram a esse sucesso.

a paisagem de negócios de hoje tem várias características únicas, que irão adicionar novas complexidades no topo do playbook histórico. Isto torna importante que os líderes empresariais se preparem para as circunstâncias específicas da próxima recessão, bem como explorar as lições certas do passado.

algumas empresas ganham vantagem em quedas econômicas

estudamos todos os EUA. empresas públicas com mais de us $50 milhões em vendas anuais durante os últimos quatro recessões—incluindo não só as recessões, mas também períodos de substancialmente a desaceleração do crescimento (definimos os reveses para incluir recessões (períodos de crescimento negativo do PIB), bem como os períodos de declínio cumulativo anual de crescimento do PIB de pelo menos 1 ponto percentual ao longo de dois anos) —e descobriu que cerca de três quartos das empresas que apresentaram um declínio no crescimento das receitas. No entanto, 14% das empresas conseguiram não só acelerar o crescimento, mas também aumentar a rendibilidade.as apostas competitivas são elevadas: esses 14% dos resultados aumentaram as vendas em 9% ao ano durante a recessão e aumentaram os lucros antes da margem de juros e impostos (EBIT) em 3 pontos percentuais em média, enquanto as vendas de todas as outras empresas diminuíram 2% e a margem EBIT diminuiu 2 pontos percentuais. A volatilidade competitiva-medida pela mudança na composição e classificação da Fortune 100—aumentou 30% nas recentes quedas, sugerindo também oportunidade para alguns. Notavelmente, a volatilidade competitiva aumentou tanto durante períodos de descida mais moderados como em recessões mais profundas.

as empresas que sofrem de quedas climáticas tendem a responder de forma diferente em algumas dimensões-chave:

eles agiram precocemente. Os líderes podem, compreensivelmente, estar relutantes em tomar medidas importantes até verem provas claras de que são afectados por ventos contrários económicos. No entanto, descobrimos que as empresas que proativamente reconheceram a ameaça—discutindo a possibilidade de uma queda em seus ganhos exige antes da recessão econômica começar oficialmente em Dezembro. 2007-alcançou 6 pontos percentuais melhor retorno total dos acionistas (definido como retorno total aos investidores, incluindo mais-valias e dividendos) na recessão do que as empresas que não enfrentaram o desafio antecipadamente.eles tomaram uma perspectiva de longo prazo. Os líderes têm que atender a questões de curto prazo durante uma recessão para garantir que seu negócio permanece solvente. Mas as oportunidades competitivas substanciais aguardam os líderes que também podem manter um olho na imagem a longo prazo. Nós usamos algoritmos de processamento de linguagem natural para avaliar a orientação de longo prazo das empresas a partir de arquivos de SEC, e descobrimos que as empresas com uma perspectiva de longo prazo alcançou 4 pontos percentuais maior crescimento anual durante a recessão, bem como 2 pontos percentuais maior retorno total dos acionistas.eles focaram-se no crescimento, não apenas na redução de custos. Para ir além da sobrevivência e ganhar uma vantagem sustentável, as empresas precisam de uma abordagem equilibrada do desempenho. A pequena minoria de empresas que conseguiu o retorno total anual de acionistas de dois dígitos em quedas buscou ganhos de eficiência, melhorando suas margens de lucro. Mas o motor mais importante foi o crescimento da receita, que representou quase 50% de seu retorno acionista—duas vezes maior do que o impacto das reduções de custos. (O restante foi motivado pelas expectativas dos investidores.)

riscos correntes para a economia

embora as lições históricas possam ajudar os líderes empresariais a prepararem-se para um abrandamento, existem várias características únicas do panorama empresarial actual que também precisam de ser tidas em conta.a previsão económica é, na melhor das hipóteses, uma ciência inexacta, mas os pontos de vista são hoje particularmente divergentes, indo desde a possibilidade de o pior já estar ultrapassado até à perspectiva de uma recessão mais grave a curto prazo. A incerteza é impulsionada por riscos elevados em muitas frentes: riscos tecnológicos, incluindo cibersegurança e confiança; riscos de política económica, incluindo desafios para as instituições internacionais; riscos sociais, incluindo a crescente desigualdade em muitos países; e riscos planetários, incluindo as alterações climáticas. Como Christine Lagarde, Presidente do Fundo Monetário Internacional, disse recentemente, ” a economia global está enfrentando riscos significativamente maiores … esses riscos estão agora cada vez mais interligados.”

organizamos os riscos críticos atuais para a economia nestas categorias:

1. tecnologia, incluindo a governança da IA, privacidade dos dados, e confiança
2. economia, incluindo crescimento, incerteza, comércio, EUA versus China sociedade, incluindo o futuro do trabalho, desigualdade, inclusão e coesão planeta, incluindo plásticos, aquecimento global, água limpa em muitas derrapagens passadas, a queda do crescimento econômico foi a questão dominante. Na próxima recessão, porém, a desaceleração do crescimento deve ser considerada como apenas uma força disruptiva — e provavelmente não a mais importante. Os líderes terão de continuar a lutar contra a perturbação tecnológica e os seus efeitos sobre a concorrência, a perturbação da cadeia de abastecimento impulsionada por barreiras comerciais e a perturbação da concorrência impulsionada por Jogadores com novos modelos de Negócio.

   o diferencial de desempenho entre as empresas, medido pela diferença média na margem EBIT entre as empresas no quartil superior de suas indústrias em comparação com o quartil inferior, é maior do que em qualquer momento na história recente. O numerário e a dívida das empresas estão ambos em níveis recorde, e as empresas em extremos do espectro do balanço terão preocupações diferentes: as empresas altamente alavancadas apresentam resultados significativamente piores durante as quedas, controlando para a indústria e outros factores. Porque as empresas estão afirmando a partir de posições muito díspares, eles vão precisar personalizar suas respostas em conformidade.

   Como se preparar para a próxima crise

   Por combinando o que sabemos sobre o desempenho da empresa no passado, as crises com as características especiais da situação atual, podemos identificar várias coisas que as empresas devem pensar em se preparar para o seguinte:

   De média a sua resposta. As várias unidades geográficas e empresariais de uma empresa podem ser afectadas de forma muito diferente por uma recessão. Por exemplo, embora se espere que o crescimento abrande na maioria dos países em desenvolvimento, os projetos do FMI acelerarão na Índia e em África e permanecerão fortes no Sudeste Asiático. As diminuições terão também efeitos sectoriais específicos: embora os sectores discricionários dos produtos de consumo tenham sido fortemente afectados por derrapagens anteriores, os sectores dos produtos de consumo (como os produtos alimentares) têm sido menos expostos. Os líderes precisam entender o ambiente específico em que cada um de seus negócios opera e escolher sua alocação de recursos, bem como sua abordagem à estratégia, em conformidade.

   construir resiliência ao inesperado. Há muita incerteza diante da economia global. Os líderes precisam garantir que seu negócio possa suportar muitos cenários diferentes, não apenas uma previsão singular. Por exemplo, as empresas que preservam os buffers financeiros serão mais capazes de responder a ameaças ou oportunidades não previstas, e aqueles com ciclos de planejamento mais curtos podem se adaptar melhor a novas informações. E testes de esforço contra uma série de cenários podem ajudar a testar a resiliência.investem no crescimento. As baixas tornam o crescimento mais difícil a curto prazo, mas não devem minar o potencial de crescimento a longo prazo-a menos que os líderes matem as suas empresas do investimento necessário. O crescimento sustentado é mais difícil de alcançar do que nunca, mas o nosso estudo mostra que as empresas que continuam a investir em R&D e inovação terão a melhor oportunidade de crescer com sucesso a longo prazo.não perca de vista a sua agenda de transformação a longo prazo. Como o economista Paul Romer disse uma vez, “uma crise é uma coisa terrível a se desperdiçar.”Downturns can shine a spotlight on the long-term health of a business, reveling vulnerabilidades that might not have been as visible in good times. Os líderes devem usar a recessão como uma oportunidade para criar um senso de urgência dentro de suas organizações, ajudando a impulsionar a mudança em grande escala que será necessário para ter sucesso no futuro.concentração na competitividade tecnológica. A mudança tecnológica está a remodelar todas as indústrias e a fazer com que as posições competitivas se tornem mais frágeis. As diminuições tendem também a amplificar a volatilidade competitiva, o que significa que a próxima recessão irá provavelmente aumentar ainda mais os potenciais riscos e benefícios da perturbação digital. O progresso tecnológico não vai parar durante uma recessão; por conseguinte, as empresas também não podem dar-se ao luxo de suspender as suas agendas de mudança digital.

   contribuir para problemas comuns de forma colaborativa. Os actuais riscos tecnológicos, económicos, sociais e ambientais prementes não podem ser resolvidos sem uma acção colectiva. No entanto, a próxima recessão pode inflamar as tensões sociais e reduzir a capacidade dos governos para agir em tais questões. Os líderes empresariais têm de desempenhar um papel proactivo na resposta aos maiores desafios do nosso tempo, colaborando com todas as partes interessadas e passando da discussão para a acção pragmática.a próxima recessão irá desafiar muitas empresas, mas algumas delas surgirão mais fortes, competitivas e financeiramente. Os líderes que aproveitam as lições dos vencedores em derrapagens anteriores, bem como atender às características únicas do ambiente de hoje, estarão na melhor posição para ter sucesso.