nos primeiros dias da Netflix, Reed Hastings, co-fundador e CEO, queria Patty McCord para ajudar a escrever os valores fundamentais da empresa. No início, eles consideraram algo padrão-palavras como” excelência “e ” respeito”. Em vez disso, McCord sugeriu que “escrevessem as coisas que esperamos nas pessoas.”Esta ideia simples levou a um documento infame e filosofia agora conhecida como,”cultura Netflix: liberdade & responsabilidade. Sheryl Sandberg até o chamou de “o documento mais importante que já saiu do Vale”.”É um conjunto vivo de” comportamentos e habilidades ” que a equipe de gerenciamento Netflix atualizou continuamente e com rapidez. E dirige em direção a um único ponto: uma empresa é como uma equipe de esportes profissionais, onde bons gerentes são bons treinadores, e o objetivo é colocar estrelas em todas as posições.

é assim que McCord dirige as coisas, com uma expectativa de alto desempenho, honestidade radical, e o lema ” Nós não somos família.”Como ela explica em seu primeiro discurso de CEO da Capital, manter uma equipe de “alto desempenho” é tudo sobre instilar as pessoas com um senso de liberdade e responsabilidade. Mas quando o fizer, poderá também precisar de ter algumas conversas difíceis.não há conversa mais dura do que aquela que começa com “estás despedido.”Especialmente se a pessoa do outro lado da mesa é um dos membros da equipa core, band-of-brothers com quem começaste. Em 2001, o busto dot-com puxou o tapete sob Netflix, destruindo sonhos IPO e forçando McCord a machucar um terço das únicas 120 pessoas na equipe. Foi brutal.

“eu disse adeus a todos os que não eram um engenheiro classicamente treinado e qualquer um que queria fazer algo diferente de DVD por correio naquele momento”, diz McCord.despedi-me dos Chorões, dos bebés e das pessoas que não acreditavam. Se não acreditassem, não tínhamos hipótese.

mas este não é o único tipo de situação que requer repensar sua equipe. De fato, isso deve ser um processo constante que ocorre ao longo do crescimento de uma startup.quando se trata de quem deve ficar e quem deve ir, McCord diz que os fundadores devem começar por projetar seis meses no futuro. O que queres que aconteça com o teu negócio daqui a seis meses? O que queres fazer daqui a seis meses que não estás a fazer agora? Quando você pensa sobre as habilidades e talentos que você vai precisar para atingir esses objetivos, é provável que “você vai ver o delta”, diz McCord. Em outras palavras, você verá as pessoas que não têm o que é preciso para levá-lo para onde você quer estar.a boa notícia é que deixar estas pessoas irem não tem de ser um drama trágico. Na verdade, McCord diz, as pessoas nesta “Zona delta” geralmente sabem antes de você, e não têm sido felizes na empresa por um tempo.McCord aconselha uma projeção otimista constante, de seis meses. O que poderias estar a fazer que não estás a fazer agora? “Se as coisas vão ser incríveis em seis meses, como é que isso se parece? Quem está a falar com quem em que reuniões? Estão todos entusiasmados? Esta pessoa está de pé e a ganhar e essa pessoa está a escrever um algoritmo que mais ninguém poderia ter montado?”Você tem que olhar para o tipo de habilidades e experiência que seria necessário para alguém realizar o que você se propôs a fazer, e comparar isso com quem você tem. “Você verá o delta”, diz McCord. Vais ver aquela delta que não apanhou nada nos últimos seis meses e é improvável que acelere nos próximos seis.

“a coisa a saber é que essa pessoa provavelmente não está muito feliz, e funcionários infelizes agem como tal”, diz McCord. “Podes perguntar-lhes o que tens em mente? O que te incomoda? E eles vão dizer: “Eu não acho que as pessoas percebam o quão talentoso eu sou.”E a resposta é, bem, sim, nós ainda não percebi porque você está atrasado para tudo, e tudo o que você disse que ia acontecer não.” Este é o lugar onde alguns gerentes podem obter sentimental, dando chances extras, mas a premissa básica é que as pessoas trabalham e suas empresas pague por isso. A clemência não deve ser a solução.os humanos odeiam duas coisas: mentir e ser girado.ambos se manifestam na popularização de “planos de melhoria de desempenho”, uma ferramenta de RH para bloquear processos judiciais e documentar maus comportamentos, não na realidade elevando os padrões de trabalho. Na opinião de McCord, muitos gerentes oferecem planos de melhoria de desempenho para os funcionários que eles sabem que vai falhar — ou porque eles pensam que é a lei ou simplesmente não querem ser maus.”eu digo a um empregado que vou colocá-lo em um plano de melhoria de desempenho, mas a verdade é que eles realmente não sabem como fazer o que eu preciso que alguém em seu trabalho para fazer”, diz McCord. “Eu fiz minha coisa de seis meses fora e percebi que ela não era qualificada, e eu coloquei-a em um plano mesmo que não é uma questão de desempenho, é uma questão de skillset.”O gerente nesta situação continua a encontrar-se com o empregado todas as quintas-feiras para lhe dizer o quanto ela é má. Ela chora e sente-se mal consigo mesma, e o gerente perde tempo e energia a sentir-se mal com isso também. Quando o empregado é finalmente demitido sem feedback útil, ela sai com um ressentimento ardente, sentindo-se enganada que ela já teve uma chance.eis como pode ter caído, nas palavras de McCord. : “Em vez disso, eu poderia ter dito ao empregado,’ aqui está o que eu vou precisar de seis meses a partir de agora, e aqui está o talento e habilidades que eu vou precisar. Então diz – lhe que não és tu. Não quero que falhes. Não quero humilhar-te publicamente.'”Com isso em campo aberto, um bom gerente pode oferecer algo Generoso: 60 a 90 dias de pagamento para encontrar um novo emprego, uma referência brilhante, e caloroso obrigado por fazer tudo até esse ponto possível. “Ela pode não gostar”, diz McCord. “Mas é muito melhor do que o contrário. As pessoas aguentam, se for verdade.”

a dança da compensação

Startups tem três formas de compensação à sua disposição: título, equidade, pagamento — um lote para malabarismo quando você está crescendo rapidamente. Para gerir isto, McCord sugere que os líderes banquem um deles. “Sugiro que aposte mais cedo no título, porque estará enganado. Se tiver uma empresa de 15 e fizer seis desses VPs com um director a reportar a cada um, acredite em mim, esses não serão os seus seis VPs a 300 pessoas.”

sucesso sempre significará mais pessoas, mas nem todo mundo vai escalar com a empresa, e muitas pessoas vão acabar com títulos inadequados. Quando isso acontece, oferecer – lhes mais comida e cerveja e simplesmente trabalhar mais não vai fazer o truque. É por isso que McCord tornou o Netflix o mais plano possível — cada engenheiro era um engenheiro de software sénior.não que isto não tenha desgastado algumas penas. McCord lembra de uma conversa com um engenheiro da Microsoft que se tornou candidato ao Netflix. Ele tinha trabalhado no seu caminho através das fileiras do seu departamento e tinha o título inchado para igualar. Contemplando a mudança, uma de suas principais perguntas era como ele poderia passar de um engenheiro de nível grandmaster para um engenheiro de software sênior simples? Quando ele seguiu em frente, o que pensaria a próxima empresa da demissão?McCord lida com estas conversações com uma atitude justa dos factos. “Eu digo ,’ Bem, se você vier à Netflix, vamos pagar-lhe 350 mil dólares por ano para trabalhar em algo que mais ninguém no planeta jamais fez. E se você conseguir isso, quando você for para a sua próxima empresa e eles perguntarem por que você passou deste título para aquele, você diz porque eles me pagaram $350.000 por ano e eu tenho que realizar tudo isso. Eles vão conseguir.”

com título fora do caminho, isso deixa salário e equidade. McCord aconselha: “gastem esse capital. Contratas pessoas que arriscam, e é assim que se diz se alguém está disposto a fazer isso.”Da mesma forma, a falta de bônus de desempenho qualifica quem deve estar lá e quem não deve. não só eles são difíceis de gerenciar em um ambiente startup em rápida mudança — você nunca sabe o que você será capaz de orçamento — nunca é uma boa idéia para desembolsar promessas iniciais.

“Eu não faço bônus porque eles são muito difíceis de tag e para ser realista. Se você tentar fazer isso, haverá um nerd na equipe que faz um processo complicado para descobrir por que e como damos bônus”, diz McCord. “Mas eu não disse que temos uma cultura de alto desempenho? Temos de incitar as pessoas a actuar? Se és o tipo de pessoa que não faria um bónus, então não te queremos. O bónus de desempenho é estar empregado ou não.”

negociações salariais gerais também são controversas de uma forma ou de outra, mas McCord tem uma fórmula para orientar sua tomada de decisão:

Se um empregado sai, quanto custará substituí-los?se um empregado diz que se vão embora, implorava-lhes para ficarem?o que pagariam as pessoas noutro sítio?no final, as respostas a estas três perguntas podem ser usadas em tudo, desde negociações salariais até pedidos. Perguntar o quanto lutarias para manter alguém pode até determinar se vale a pena pagar.

‘we’re Broke’

todo este amor duro não é apenas unilateral embora-algo que McCord sabe muito bem. Rebobinando para o início do milênio, quando Netflix tinha acabado de deixar 30% de sua equipe ir, não havia nenhuma maneira da liderança poderia ter previsto uma reviravolta dentro do ano. A mídia Digital ainda estava em sua infância, os leitores de DVD permaneceram caros, e o 11 de setembro e o subsequente “Anthrax scare” fizeram a abertura do correio especialmente desagradável. A fundação da empresa estava a rebentar, e o McCord esteve perto de perder a folha de pagamento. “Estávamos com dinheiro emprestado e o tempo estava a esgotar-se”, diz ela.o que se seguiu foi uma série de conversas difíceis — com os empregados que foram despedidos, com Investidores que acabaram por chutar numa última rodada de financiamento e, mais importante, com os empregados que ficaram sem certos futuros e um conjunto de vantagens.a questão é que, quando estávamos falidos, todos sabiam. E quando ficámos pequenos depois do despedimento, tínhamos uma reunião todas as semanas no parque de estacionamento. Chamávamos-lhe a reunião de métricas, e distribuíamos um pedaço de papel com nove gráficos mostrando exatamente quanto dinheiro tínhamos no banco, quantos clientes tínhamos, você sabe como um p&L,” compartilha McCord. “Ensinamos a todos os fundamentais. Podiam ver folha de Pagamento contra receita.”

era tudo sobre definir o contexto certo, ao invés de controlar as ações das pessoas. Tornar objectivos, métricas e papéis claros produzirá sempre melhores resultados do que a micro-gestão descendente e a decisão por parte do Comité. Quando um projeto ou empregado falha, sua primeira pergunta deve ser: “onde o contexto falhou?”As pessoas de alto desempenho farão melhor trabalho se compreenderem o contexto e forem Libertas para trabalhar dentro dele. No início dos anos 2000, o contexto da Netflix era simplesmente, “estamos falidos”, e todos agiram em conformidade.

é claro que esta estratégia pode ter as suas desvantagens. As pessoas entram em pânico facilmente com os números, mas McCord afirma que as pessoas certas vão ficar contigo, especialmente se fores honesto com eles sobre a situação. Como encontrar estas pessoas? “Pergunta – lhes na entrevista, qual foi a coisa mais arriscada que já fizeram? Qual foi a coisa mais assustadora que já fizeram? Pergunta-lhes pessoalmente e terás uma resposta melhor.”

liberdade & responsabilidade

confiança nos empregados para tomar as melhores decisões por si mesmos e a empresa é uma grande parte da construção de uma grande equipe. Isso significa que você tem que dar-lhes a corda para ser criativo e trabalhar em seus próprios termos. Mas você também precisa ter certeza de que todos têm um compromisso embutido com o sucesso de sua empresa acima de tudo.um exemplo principal desta dicotomia é a Política de férias de Netflix. Quer dizer, falta um. O fato de que a empresa permite que os funcionários decidam quando e quanto férias tirar tem obtido uma grande cobertura de notícias e agora é comum em Silicon Valley, mas quando McCord propôs a idéia, foi inovador. “Você confia em todos para entender os ritmos de como eles trabalham, não apenas com seu gerente, mas com todos os seus colegas de trabalho, e garantir que tudo seja coberto.”Quando perguntado se os funcionários exploram a ausência da política, McCord balança sua cabeça. “Se queres tirar seis meses de folga, então queres mesmo desistir.”às vezes você só tem que usar o seu cérebro de réptil. Se algo parece estúpido, é estúpido.o mesmo vale para a Política de viagens inexistente do Netflix. Não há documentação que descreva hotéis sancionados, tarifas corporativas, ou ajudas de custo apropriadas. Os funcionários viajantes são confiáveis para usar o senso comum. “Você pode pedir comportamento adulto de quase todos, na verdade”, diz McCord. “Só tens de lhes ligar.”Os funcionários devem saber que as suas despesas de viagem acabam na conta da empresa e que o dinheiro é o dinheiro deles. Aqueles que querem o melhor para o todo serão mais prudentes.quando se trata dessas decisões, McCord diz que tudo se resume à crença-quanto as pessoas acreditam no negócio. É assim que eles vão estar investidos no seu sucesso.

“Aqui está o que você quer em seus primeiros 100 funcionários: o melhor talento que você pode pagar, que trabalham duro e acreditam”, diz ela. “A parte da crença pode superar os outros dois. É mais do que paixão. A paixão é uma afirmação interpretativa. As pessoas precisam de acreditar.”