w ostatnich latach decydenci zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym podjęli zdumiewającą liczbę słabych połączeń. Na przykład decyzje o inwazji na Irak, nieprzestrzeganiu traktatów o globalnym ociepleniu, zignorowaniu Darfuru, prawdopodobnie zostaną zapisane w książkach historycznych jako szkodliwe. A co z decyzjami o inwestowaniu i sekurytyzacji kredytów hipotecznych typu subprime lub zabezpieczeniu ryzyka swapami ryzyka kredytowego? Zostały one rozłożone na wiele firm, ale pojedyncze organizacje również podjęły złe decyzje. Tenneco, kiedyś duży konglomerat, wybrał źle przy zakupie firm i teraz składa się tylko z jednego biznesu części samochodowych. General Motors podjął straszne decyzje, które Samochody wprowadzić na rynek. Time Warner pomylił się w kupnie AOL, a Yahoo w decyzji, że nie sprzeda się Microsoftowi.

Dlaczego to zaburzenie decyzyjne? Po pierwsze, ponieważ decyzje były ogólnie postrzegane jako prerogatywy jednostek-Zwykle wyższych kierowników. Zastosowany proces, użyte informacje, logika, na której opiera się, zostały pozostawione im, w czymś w rodzaju czarnej skrzynki. Informacje wchodzą, decyzje wychodzą-a kto wie, co dzieje się pomiędzy nimi? Po drugie, w przeciwieństwie do innych procesów biznesowych, podejmowanie decyzji rzadko było przedmiotem systematycznej analizy wewnątrz firmy. Bardzo niewiele organizacji „przebudowało” swoje decyzje. Istnieje jednak tyle samo możliwości usprawnienia procesu decyzyjnego, co usprawnienia każdego innego procesu.

Przydatne informacje są dostępne od dawna. Na przykład, naukowcy zdefiniowali „groupthink”, wymuszoną produkcję zgody, ponad pół wieku temu-a jednak nadal utrudnia decydentom z Białego Domu do zarządów firm. W XVI wieku Kościół katolicki ustanowił orędownika diabła, aby krytykować decyzje kanonizacyjne – jednak obecnie niewiele organizacji formalizuje popieranie alternatyw decyzji. Najnowsze popularne książki biznesowe odnoszą się do wielu alternatyw podejmowania decyzji (patrz „wybrane Lektury”).

jednak, chociaż biznesmeni wyraźnie kupują i czytają te książki, niewiele firm faktycznie przyjęło ich zalecenia. Konsekwencje tej nieuwagi stają się coraz poważniejsze. Nadszedł czas, aby podjąć decyzje z obszaru czysto indywidualnego i idiosynkratycznego; organizacje muszą pomóc swoim menedżerom w lepszym podejmowaniu decyzji. Lepsze procesy nie gwarantują lepszych decyzji, ale mogą sprawić, że będą bardziej prawdopodobne.

ramy poprawy decyzji

skupienie się na decyzjach niekoniecznie wymaga ścisłego skupienia się na procesach umysłowych menedżerów. (Choć, co prawda, czarna skrzynka zasługuje na rozpakowanie.) Może to oznaczać zbadanie dostępnych elementów procesu decyzyjnego-jakie decyzje należy podjąć, jakie informacje są dostarczane, kluczowe role w procesie itp. Inteligentne organizacje tworzą wieloaspektowe interwencje-dotyczące technologii, informacji, struktury organizacyjnej, metod i personelu. Mogą usprawnić proces podejmowania decyzji w czterech krokach:

Identyfikacja.

menedżerowie powinni zacząć od wymienienia decyzji, które należy podjąć i zdecydować, które są najważniejsze—na przykład „top 10 decyzji wymaganych do realizacji naszej strategii” lub „top 10 decyzji, które muszą pójść dobrze, jeśli mamy osiągnąć nasze cele finansowe.”Niektóre decyzje będą rzadkie i wysoce strategiczne („jakie przejęcia pozwolą nam zdobyć niezbędny udział w rynku?”), podczas gdy inne będą częste i na pierwszej linii („jak powinniśmy zdecydować, ile zapłacić za roszczenia?”). Bez pewnego priorytetyzowania wszystkie decyzje będą traktowane jako równe-co prawdopodobnie oznacza, że te ważne nie będą analizowane z wystarczającą starannością.

Inwentaryzacja.

oprócz identyfikacji kluczowych decyzji, należy ocenić czynniki, które wchodzą w każdą z nich. Kto odgrywa jaką rolę w podejmowaniu decyzji? Jak często się to zdarza? Jakie informacje są dostępne na jego poparcie? Jak dobrze podejmuje się decyzję? Takie badanie pomaga organizacji zrozumieć, które decyzje wymagają poprawy i jakie procesy mogą uczynić je bardziej skutecznymi, jednocześnie ustanawiając wspólny język dyskusji na temat podejmowania decyzji.

interwencja.

Po zawężeniu listy decyzji i zbadaniu, co jest zaangażowane w ich podejmowanie, możesz zaprojektować role, procesy, systemy i zachowania, których powinna używać Twoja organizacja. Kluczem do skutecznej interwencji decyzyjnej jest szerokie, integracyjne podejście uwzględniające wszystkie metody poprawy i uwzględniające wszystkie aspekty procesu decyzyjnego-w tym wykonanie decyzji, która często jest pomijana.

instytucjonalizacja.

organizacje muszą dawać menedżerom narzędzia i pomoc w „podejmowaniu decyzji” na bieżąco. Na przykład w firmie Air Products and Chemicals menedżerowie są szkoleni w celu określenia, czy dana decyzja powinna być podejmowana jednostronnie przez jednego menedżera, jednostronnie po konsultacji z grupą, przez grupę w drodze głosowania większością głosów lub w drodze konsensusu grupowego. Ponadto określają one, kto będzie odpowiedzialny za podjęcie decyzji, kto będzie odpowiedzialny za wyniki i z kim należy się konsultować lub informować.

firmy, które poważnie podchodzą do instytucjonalizacji lepszego podejmowania decyzji, często zatrudniają ekspertów decyzyjnych do pracy z kadrą kierowniczą nad ulepszeniem procesu. Chevron ma na przykład grupę do analizy decyzji, której członkowie ułatwiają warsztaty decyzyjne; koordynują zbieranie danych do analizy; budują i udoskonalają modele ekonomiczne i analityczne; pomagają kierownikom projektów i decydentom interpretować analizy; wskazują, kiedy Dodatkowe informacje i analizy poprawią decyzję; przeprowadzają ocenę jakości decyzji; i coach decydentów. Grupa przeszkoliła ponad 2500 decydentów w dwudniowych warsztatach i uzyskała certyfikat 10 000 za pośrednictwem modułu szkoleniowego online. W Chevron wszystkie duże projekty kapitałowe (które są powszechne w dużych firmach naftowych) mają korzyści z systematycznej analizy decyzji.

organizacja, która przyjęła te cztery kroki, powinna również ocenić jakość decyzji po fakcie. Ocena powinna dotyczyć nie tylko rzeczywistych wyników biznesowych-które mogą obejmować zarówno politykę, jak i szczęście-ale także procesu decyzyjnego i wszelkich informacji, na których polegał menedżer. Chevron regularnie analizuje ważne decyzje i ocenia nie tylko ich wyniki, ale także sposób, w jaki decyzja mogła lepiej wykorzystać proces lub lepiej rozwiązać problem niepewności.

przyjrzyjmy się, jak dwie firmy usprawniły proces podejmowania decyzji.

lepsze decyzje dotyczące nowych produktów w ETS

edukacyjny serwis testowy opracowuje i administruje tak powszechnie uznanymi testami, jak SAT, GRE, TOEFL i AP. W 2007 Kurt Landgraf, CEO ETS, stwierdził, że organizacja musi przyspieszyć i poprawić decyzje dotyczące nowych produktów i usług, jeśli ma nadal skutecznie konkurować. ETS wcześniej stosował proces zatwierdzania nowych ofert, ale matriksowana struktura organizacji i rozproszona odpowiedzialność decyzyjna sprawiły, że proces ten był nieskuteczny.

Landgraf zapytał T. J. Elliott, wiceprezes ETS ds. strategic workforce solutions oraz Marisa Farnum, wiceprezes ds. transferu technologii, poprowadzą zespół, który przeanalizuje proces decyzyjny. Zespół znalazł kilka podstawowych problemów. Po pierwsze, decydentom często brakowało informacji na temat własności intelektualnej, partnerów, czasów cykli i prawdopodobnego rynku nowych ofert. Po drugie, nie było jasne, kto odgrywał jakie role, gdy podejmowano decyzję. Po trzecie, struktura procesu była niejasna.

zespół Elliotta i Farnuma stworzył nowy proces, który miał prowadzić do bardziej opartych na dowodach decyzji. Wprowadził scentralizowany Organ deliberacyjny do podejmowania decyzji dotyczących nowych ofert, opracował formularze, które wymagały nowych wskaźników i informacji o każdej propozycji, a także ustanowił standardy, co stanowiło silny dowód, że oferta pasuje do strategii ETS i prawdopodobnego popytu na rynku. Proces ten działa od 20 miesięcy i jest powszechnie uważany za znaczną poprawę. Wyraźnie spowodowało to mniej złych decyzji o wprowadzeniu produktu na rynek. Jednak ciało deliberatywne zdało sobie sprawę, że propozycje muszą być pielęgnowane z wcześniejszego etapu, aby stworzyć więcej dobrych ofert. Zakres jego zarządzania został niedawno rozszerzony w celu oceny i priorytetyzacji wszystkich możliwości adaptacji produktów i nowych produktów.

lepsze decyzje cenowe w Stanley Works

Stanley Works, producent narzędzi i innych produktów dla budownictwa, przemysłu i bezpieczeństwa, prowadzi swoje Centrum Doskonałości cenowej od 2003 roku. Pod szyldem Stanley Fulfillment System, szerokiej inicjatywy na rzecz ciągłego doskonalenia operacji, Stanley zidentyfikował kilka dziedzin decyzyjnych, które miały kluczowe znaczenie dla jego sukcesu, w tym pricing, planowanie sprzedaży i operacyjne, procesy realizacji zamówień i lean manufacturing. Ponieważ wszystkie z nich miały silny komponent informacyjny, dla każdego z nich utworzono Centrum Doskonałości. Centrum pricingu dostarcza dogłębną wiedzę na temat cen, danych i narzędzi analitycznych oraz relacji z ekspertami ds. cen w firmach konsultingowych i programistycznych do jednostek biznesowych Stanley. Zatrudnia go dyrektor, konsultanci wewnętrzni dedykowani jednostkom biznesowym oraz specjaliści IT i data-mining.

centrum wielokrotnie interweniowało w sposób, w jaki jednostki biznesowe podejmują i realizują decyzje cenowe. Z biegiem czasu firma opracowała kilka metod ustalania cen, a obecnie koncentruje się na podejściach do optymalizacji cen. Zalecono przypisanie odpowiedzialności za wycenę kierownikom jednostek biznesowych. Utrzymuje regularne „wezwania do uzupełnienia marży brutto” z jednostkami, aby dzielić się sukcesami i przeglądać porażki. (CEO Stanleya, John Lundgren, i jego COO, Jim Loree, często uczestniczą.) Wyniki wyceny zostały dodane do ocen personelu i przeglądów wynagrodzeń. Dostawca offshore został zaangażowany w zbieranie i analizowanie cen konkurentów. Centrum przyczyniło się do rozwoju zautomatyzowanego podejmowania decyzji, takich jak proces autoryzacji wydarzeń promocyjnych. Wykorzystuje „white space analysis” do analizy danych sprzedaży klientów i identyfikacji możliwości dodatkowej sprzedaży lub marży. Szkoli również jednostki biznesowe w zakresie metod ustalania cen, uczestniczy w rozpoczynaniu projektów, prowadzi coaching i mentoring oraz rozpowszechnia innowacje i najlepsze praktyki w zakresie pricingu.

wyniki Pracy Centrum mówią same za siebie: marża brutto w Stanley wzrosła z 33,9% do ponad 40% w ciągu sześciu lat. Zmiany przyniosły firmie ponad 200 milionów dolarów wartości przyrostowej. Bert Davis, szef Stanley ’ s business transformation and information systems, mówi: „staraliśmy się poprawić decyzje cenowe za pomocą samych danych i narzędzi analitycznych, ale to nie zadziałało. Dopiero kiedy założyliśmy centrum, zaczęliśmy dostrzegać realną poprawę w podejmowaniu decyzji cenowych.”

wiele perspektyw daje lepsze wyniki

analityka i automatyzacja decyzji należą do najpotężniejszych narzędzi usprawniających podejmowanie decyzji. Coraz więcej firm wykorzystuje te pierwsze zarówno strategicznie, jak i taktycznie, budując konkurencyjne strategie wokół swoich możliwości analitycznych i podejmując decyzje na podstawie danych i analiz. (Patrz mój artykuł „competiting on Analytics”, styczeń 2006.) Analizy są jeszcze bardziej skuteczne, gdy zostały osadzone w zautomatyzowanych systemach, które mogą podejmować wiele decyzji praktycznie w czasie rzeczywistym. (Niewiele kredytów hipotecznych lub polis ubezpieczeniowych w Stanach Zjednoczonych jest sporządzanych bez automatyzacji decyzji.)

ale jeśli jedno z tych podejść pójdzie nie tak, może poważnie zaszkodzić twojej firmie. Jeśli podejmujesz złe decyzje dotyczące pożyczek lub polis ubezpieczeniowych za pomocą zautomatyzowanego systemu, na przykład możesz stracić pieniądze w torrencie-po prostu zapytaj tych bankierów, którzy udzielili tak wielu niskiej jakości kredytów subprime. Dlatego ważne jest, aby zrównoważyć i rozszerzyć te narzędzia decyzyjne za pomocą ludzkiej intuicji i osądu. Organizacje powinny:

• ostrzegać menedżerów, aby nie budowali w swoich firmach modeli analitycznych, których nie rozumieją. Oznacza to oczywiście, że aby być skutecznym, menedżerowie muszą coraz częściej liczyć się z analitykami. Jak powiedział ekonomista Yale Robert Shiller

McKinsey Quarterly

• w kwietniu 2009 roku, „musisz być osobą ilościową, jeśli zarządzasz firmą. Szczegóły ilościowe naprawdę mają znaczenie.”

• wyjaśnij założenia. Każdy model ma za sobą założenia, takie jak „ceny mieszkań będą nadal rosły w przewidywalnej przyszłości” lub „poziomy opłat za kredyty pozostaną podobne do tych z ostatnich 10 lat.”(Oba te założenia, oczywiście, zostały niedawno zdyskredytowane.) Wiedząc, jakie są założenia, można przewidzieć, kiedy modele nie są już przewodnikiem po skutecznych decyzjach.

• praktyka „model management”, która śledzi modele używane w organizacji i monitoruje, jak dobrze pracują, aby analizować i przewidywać wybrane zmienne. Capital One, wczesny dostawca, ma wiele modeli analitycznych w celu wsparcia marketingu i operacji.

• Zautomatyzowane systemy decyzyjne są często używane w celu zastąpienia ludzkich decydentów – ale tracisz tych ludzi na własne ryzyko. Potrzeba eksperta, aby zmienić kryteria decyzji w czasie lub wiedzieć, kiedy zautomatyzowany algorytm nie działa już dobrze.

ważne jest również, aby wiedzieć, kiedy konkretne podejście decyzyjne nie ma zastosowania. Na przykład analityka nie jest dobrym rozwiązaniem w sytuacjach, gdy musisz podjąć naprawdę szybką decyzję. I prawie wszystkie modele ilościowe-nawet te predykcyjne-są oparte na danych z przeszłości, więc jeśli twoje doświadczenie lub intuicja podpowiada ci, że przeszłość nie jest już dobrym przewodnikiem po teraźniejszości i przyszłości, będziesz chciał użyć innych narzędzi decyzyjnych lub przynajmniej stworzyć nowe dane i analizy. (Po szybkie spojrzenie na mocne i słabe strony najróżniejszych podejść, patrz wystawa ” the New Landscape of DecisionMaking.”)

• • •

decyzje, jak każda inna działalność gospodarcza, nie będą lepsze bez systematycznego przeglądu. Jeśli nie wiesz, które z twoich decyzji są najważniejsze, nie będziesz w stanie ustalić priorytetów ulepszeń. Jeśli nie wiesz, jak podejmowane są decyzje w Twojej firmie, nie możesz zmienić procesu ich podejmowania. Jeśli nie ocenisz wyników zmian, prawdopodobnie nie podejmiesz lepszych decyzji. Trzeba zacząć od poświęcenia decyzji uwagi, na którą zasługują. Bez niego każdy sukces Twojej organizacji w podejmowaniu decyzji będzie w dużej mierze kwestią szczęścia.