termin „organiczne” sugeruje, że, podobnie jak żywe istoty, organizacje zmieniają swoje struktury, role i procesy, aby reagować i dostosowywać się do swoich środowisk. Burns i Stalker zauważyli w zarządzaniu innowacjami, że struktury organiczne są odpowiednie w niestabilnych, burzliwych, nieprzewidywalnych środowiskach oraz do niestandardowych zadań i technologii. Dla organizacji radzących sobie z taką niepewnością znalezienie odpowiednich, skutecznych i terminowych odpowiedzi na wyzwania środowiskowe ma kluczowe znaczenie. Organizacje organiczne charakteryzują się:

• decentralizacja
• elastyczne, szeroko rozumiane miejsca pracy
• współzależność między pracownikami i jednostkami
• Komunikacja Wielokierunkowa
• Inicjatywa Pracownicza
• stosunkowo nieliczne i szeroko pojęte zasady, regulacje, procedury i procesy
• udział pracowników w rozwiązywaniu problemów i podejmowaniu decyzji, często interaktywnie i w grupach

w organizacjach organicznych nacisk kładziony jest na efektywność, rozwiązywanie problemów, szybkość reakcji, elastyczność, zdolność adaptacji, kreatywność i innowacyjność. Taka organizacja jest w stanie reagować w odpowiednim czasie na zmiany środowiskowe, ponieważ pracownicy są upoważnieni do kreatywności, eksperymentowania i sugerowania nowych pomysłów. Proces innowacji jest uruchamiany przez pracowników w całej organizacji w sposób „oddolny”. Poniższe cztery sekcje wyjaśniają, w jaki sposób te cechy pasują do siebie w spójnej strukturze organizacyjnej, która pozwala na elastyczność i ciągłe zmiany.

sprostanie wyzwaniom

niestabilne środowisko zewnętrzne zwiększa niepewność i złożoność, z jaką organizacja musi się zmagać. Organizacja jest stale konfrontowana z różnymi nowymi i nieoczekiwanymi problemami i możliwościami, których charakter i istotne czynniki są początkowo niejasne, a odpowiednie odpowiedzi nie są od razu oczywiste. Ponadto, ponieważ środowisko zmienia się szybko, reakcje na dzisiejsze problemy i szanse mogą wymagać modyfikacji, a nawet mogą być nieodpowiednie lub nieistotne dla przyszłych wyzwań. Krótko mówiąc, organizacja nie może nadal robić tych samych starych rzeczy na te same stare sposoby. W warunkach niepewności i złożoności organizacja musi zaprojektować swoje struktury i procesy, aby były elastyczne i reagowały na zmiany w pragnieniach klientów, technologii, przepisach rządowych i warunkach ekonomicznych.

elastyczność i wspólny autorytet

potrzeba elastyczności i reagowania prowadzi do decentralizacji autorytetu decyzyjnego w organizacjach organicznych. W rezultacie reguły, regulacje, procedury,

i polityki są zwykle nieliczne, są definiowane szerzej, a nie precyzyjnie, luźno, a nie sztywno i często są nieformalne, a nie pisane. Pracownicy mogą zachować dużą dyskrecję. Uprawnienia do identyfikowania problemów i możliwości oraz opracowywania odpowiedzi są delegowane tym, którzy są w stanie reagować najlepiej, niezależnie od ich pozycji, jednostki lub poziomu w organizacji. Nacisk kładzie się bardziej na kontrolę indywidualną i grupową niż na kontrolę menedżerską, hierarchiczną. Menedżerowie najwyższego szczebla w organizacjach organicznych są bardziej zainteresowani koordynacją i integracją, w przeciwieństwie do przekazywania dyrektyw w dół pionowej hierarchii, co jest powszechnym zadaniem menedżerów najwyższego szczebla w organizacjach mechanistycznych.

potrzeba elastyczności i responsywności wpływa również na sposób projektowania i wykonywania pracy w organizacjach organicznych. Miejsca pracy nie są jasno i precyzyjnie zdefiniowane w tych organizacjach. Stanowiska, role, opisy stanowisk i standardowe procedury operacyjne są szerokie i uogólnione, a nie specyficzne i wyspecjalizowane. Pracownicy przyjmują ogólną odpowiedzialność za realizację zadań, ale sposób, w jaki wykonują swoje zadania, jest podyktowany bardziej autonomicznymi lub półautonomicznymi zespołami niż standardowymi procedurami operacyjnymi. Ponieważ praca organizacji organicznych jest często współzależna, konkretne zadania i obowiązki różnią się w zależności od sytuacji i są udoskonalane poprzez bezpośrednią interakcję i wzajemne dostosowanie między pracownikami i jednostkami roboczymi. Zbyt duże ukierunkowanie ze strony kierownictwa najwyższego szczebla może raczej utrudniać niż pomagać w realizacji zadań.

kluczową kwestią w organizacjach organicznych jest określenie, kto ma wiedzę, perspektywę, doświadczenie, wiedzę lub umiejętności wymagane do zidentyfikowania możliwości lub znalezienia rozwiązań problemów. Zamiast zakładać, że najwyższe kierownictwo jest źródłem wszelkiej wiedzy i mądrości, organizacje organiczne zakładają, że różne osoby w organizacji mogą mieć kluczowe spostrzeżenia lub możliwości. Tak więc komunikacja jest wielokierunkowa, zdecentralizowana i nieformalna, a nie hierarchiczna i sformalizowana. Aby ułatwić wymianę informacji i pomysłów, pracownicy są często upoważnieni do komunikacji ponad tradycyjnymi granicami organizacyjnymi, niezależnie od stanowiska, poziomu lub jednostki.

idąc o krok dalej, firmy farmaceutyczne, na przykład, mogą współpracować z korporacjami i naukowcami akademickimi w celu prowadzenia badań podstawowych prowadzących do rozwoju nowych leków. Jack Welch, były prezes General Electric, określił tego typu firmę jako „organizację bez granic”.”Koordynacja i integracja z wieloma okręgami wyborczymi poza tradycyjnymi granicami organizacyjnymi jest niezbędnym elementem sukcesu, zwłaszcza w organizacjach międzynarodowych.

różnorodność informacji i perspektyw jest często kluczem do rozwoju kreatywnych odpowiedzi na niejasne, złożone problemy i możliwości. Tak więc, w organizacjach organicznych, wiele pracy odbywa się w grupach złożonych z pracowników z różnych środowisk i z różnych poziomów, jednostek lub obszarów funkcjonalnych. Takie zespoły są jednymi z głównych mechanizmów koordynacji w organizacjach organicznych.

ELEMENT ludzki

ludzkie potrzeby i dynamika odgrywają ważną rolę w organizacjach organicznych. Empowerment i partycypacja pracowników jest motywacyjna, ponieważ zaspokaja ludzką potrzebę autonomii, odpowiedzialności, wyzwania, szacunku, interakcji społecznych i rozwoju osobistego. Co więcej, to upodmiotowienie i uczestnictwo pomaga organizacji rozwijać się i wykorzystywać jej kapitał intelektualny, który jest coraz bardziej ceniony przez wiele organizacji. Podkreślając inicjatywę, bezpośrednią interakcję, otwartą komunikację i tworzenie zespołów złożonych z różnych członków organizacji, organizacje organiczne są w stanie wykorzystać swoją wewnętrzną różnorodność do wspierania innowacyjnych odpowiedzi na wyzwania i zmiany środowiskowe.

mieszanie stylów

organiczna organizacja nie jest całkowicie pozbawiona hierarchii lub sformalizowanych zasad, przepisów, procedur i procesów. Rzeczywiście, parametry strukturalne, nawet jeśli są luźno lub szeroko zdefiniowane, są niezbędne, aby zapobiec chaosowi wynikającemu z absolutnej decentralizacji (tj., gdzie każdy w organizacji ma całkowitą swobodę decydowania o tym, co chce robić, a czego nie). Jako przykład takich parametrów strukturalnych, podczas gdy pracownicy Minnesota Mining and Manufacturing (3m) są zachęcani do podjęcia inicjatywy w proponowaniu nowych produktów i szukaniu wsparcia od innych w organizacji, nowe zespoły produktowe muszą nadal spełniać określone środki finansowe na każdym etapie rozwoju produktu. Niemniej jednak prawdziwa Kontrola znajduje się w ciągłej interakcji między rówieśnikami i regułach normatywnych, które rozwijają się nieformalnie wśród nich.

nie zawsze jest konieczne, aby cała organizacja była organiczna. Niektóre jednostki, takie jak działy badań i rozwoju, mogą korzystać ze struktury organicznej, ponieważ borykają się z niestabilnym środowiskiem. Jednostki, które mają bardziej stabilne środowisko, takie jak rutyna, działy administracyjne, mogą faworyzować strukturę mechanistyczną. Niektóre jednostki mogą pożyczać z obu modeli. Działy obsługi klienta, na przykład, mogą budować elastyczność w reagowaniu na wyjątkowe okoliczności, przy jednoczesnym zachowaniu standardowych protokołów dla bardziej typowych sytuacji.

struktury organizacji organicznych są nieformalne, płynne i stale się zmieniają, aby identyfikować i rozwijać odpowiedzi na nowe problemy i możliwości. Władza i odpowiedzialność przenoszą się z jednej sytuacji do drugiej. Grupy są zakładane, kończą swoją pracę i rozwiązują, a jeden pracownik może należeć do kilku tymczasowych

zespołów w tym samym czasie. W organizacjach organicznych zmniejsza się nacisk na role przełożonych-podwładnych na rzecz rozproszonej inicjatywy. Role, zadania i obowiązki nie są ograniczone sztywnymi, pionowymi granicami hierarchii podejmowania decyzji, komunikacji, koordynacji i kontroli. Relacje i interakcje między personelem i jednostkami stale się zmieniają, a menedżerowie i inni pracownicy muszą dowiedzieć się, które relacje i interakcje będą najbardziej skuteczne dla każdego konkretnego problemu lub okazji.

w ruchu, który jest bezpośrednio związany z organiczną strukturą organizacyjną, niektóre firmy przyjęły strategię znaną jako „środowisko pracy tylko dla wyników” lub ROWE. Tego typu struktura organizacyjna kładzie nacisk na produktywność zamiast godzin spędzonych w pracy. Firma Best Buy jest pionierem tego stylu zarządzania. Pracownicy w siedzibie firmy nie mają ustalonych godzin i nie są zobowiązani do pracy w biurze. Zamiast tego pracownicy mają kontrolę nad sposobem zarządzania swoim czasem. Polityka ta ma wiele wspólnego z cechami organicznej struktury organizacyjnej, takimi jak większy stopień indywidualnej autonomii i upodmiotowienia pracowników. „Środowisko pracy tylko dla wyników” przypomina również organizację organiczną, ponieważ uznaje strukturę hierarchiczną.

Zobacz też: efektywność i efektywność; organizacje mechanistyczne; Teoria organizacji

Bibliografia

Belkin, Lisa. „Czas Stracony? Może jest dobrze wydane.”The New York Times, 31 Maja 2007.

Berry, Leonard L. ” the Collaborative Organization: Leadership Lessons from Mayo Clinic.”Organizational Dynamics 33, no. 3 (2004): 228-42.

Burns, Tom, and G. M. Stalker. Zarządzanie innowacjami. Londyn: Tavistock, 1961.

Cardinal, Laura B., Sim B. Sitkin, and Chris P. Long. „Równoważenie i równoważenie w tworzeniu i ewolucji kontroli organizacyjnej.”Organization Science 15, no. 4 (2004): 411-32.

Conlin, Michelle. „Smashing the Clock: No fixed schedules. Żadnych obowiązkowych spotkań. Wewnątrz Best Buy radykalne zmiany w miejscu pracy.”Business Week, 11 Grudnia 2006, 60.

Dickson, Marcus W., Christian J. Resick, and Paul J. Hanges. „Systematyczna zmienność wspólnych organizacyjnie poznawczych prototypów skutecznego przywództwa w oparciu o formę organizacyjną.”The Leadership Quarterly 17, no. 5, (2006).

Geraldi, Joana G. ” the balance between order and chaos in multi-project firms: a conceptual model.”International Journal of Project Management 26, no. 4, (2008).

Hansen, Morten T., and Nitin Nohria. „Jak budować przewagę współpracy.”MIT Sloan Management Review 46, no. 1 (2004): 22-31.

Kiger, Patrick J. ” elastyczność w pełni: wyrzucanie zasad pracy-Część 1 z 2; Best Buy uwalnia pracowników korporacyjnych do pracy, gdzie chcą, kiedy chcą – tak długo, jak będą osiągać wyniki.”Workforce Management, 25 Września 2006.

Pearce, C. L. ” the Future of Leadership: Combining Vertical and Shared Leadership to Transform Knowledge Work.”Akademia Zarządzania Executive 18, no. 1 (2004): 47-58.