we wczesnych latach istnienia Netflix, Reed Hastings, współzałożyciel i dyrektor generalny, chciał, aby Patty McCord pomogła napisać podstawowe wartości firmy. Na początku uważali za coś standardowego-słowa takie jak ” doskonałość „i” szacunek. Zamiast tego McCord zasugerował, by zapisywali to, czego oczekujemy od ludzi.”Ten prosty pomysł doprowadził do niesławnego dokumentu i filozofii znanej obecnie jako”Netflix Culture: Freedom & odpowiedzialność.”Sheryl Sandberg nawet nazwał go” najważniejszym dokumentem, jaki kiedykolwiek wyszedł z Doliny.”To żywy zestaw” zachowań i umiejętności”, które zespół zarządzający Netflix stale i skrupulatnie aktualizuje. Prowadzi to do jednego punktu: firma jest jak profesjonalna drużyna sportowa, w której dobrzy menedżerowie są dobrymi trenerami, a celem jest zdobycie gwiazd na każdej pozycji.

tak McCord prowadzi sprawy, z wbudowanym oczekiwaniem wysokiej wydajności, radykalną szczerością i mottem ” nie jesteśmy rodziną.”Jak wyjaśnia w swojej pierwszej rundzie Capital CEO Summit, utrzymanie zespołu” high performance ” polega na zaszczepieniu ludziom poczucia wolności i odpowiedzialności. Ale kiedy to zrobisz, możesz również potrzebować trudnych rozmów.

nie ma trudniejszej rozmowy niż ta, która zaczyna się od „Jesteś zwolniony.”Zwłaszcza jeśli osoba po drugiej stronie stołu jest jedną z tych podstawowych, braterskich drużyn, z którymi zaczynałeś. W 2001 roku Dot-com wyciągnął dywan spod Netflixa, niszcząc marzenia o IPO i zmuszając McCorda do siekania jednej trzeciej z zaledwie 120 osób w personelu. To było brutalne.

„pożegnałem się z każdym, kto nie był klasycznie wyszkolonym inżynierem i każdym, kto chciał zrobić coś innego niż DVD pocztą w tym momencie” – mówi McCord.

pożegnałem się z jęczącymi, dziećmi i ludźmi, którzy nie wierzyli. Jeśli nie uwierzyli, To nie mieliśmy żadnych szans.

ale nie jest to jedyny rodzaj sytuacji, który wymaga przemyślenia swojego zespołu. W rzeczywistości powinien to być ciągły proces, który występuje w trakcie rozwoju startupu.

jeśli chodzi o to, kto powinien zostać, a kto powinien odejść, McCord mówi, że założyciele powinni zacząć od zaplanowania sześciu miesięcy w przyszłość. Co chcesz zrobić ze swoim biznesem w ciągu sześciu miesięcy? Co chcesz robić za pół roku, czego teraz nie robisz? Jeśli pomyślisz o umiejętnościach i talentach potrzebnych do osiągnięcia tych celów, prawdopodobnie „zobaczysz deltę”, mówi McCord. Innymi słowy, zobaczysz ludzi, którzy nie mają tego, czego potrzeba, aby dostać się tam, gdzie chcesz być.

dobra wiadomość jest taka, że wypuszczenie tych ludzi nie musi być tragicznym dramatem. W rzeczywistości, McCord mówi, ludzie w tej „strefie delta” zwykle wiedzą o tym przed tobą i nie byli zadowoleni z firmy przez jakiś czas.

McCord zaleca stałą, półroczną, optymistyczną projekcję. Co wtedy robiłaś, czego teraz nie robisz? „Jeśli za pół roku wszystko będzie niesamowite, to jak to wygląda? Kto z kim rozmawia na jakich spotkaniach? Wszyscy są podekscytowani? Czy ta osoba wstaje i wygrywa i czy ta osoba pisze algorytm, którego nikt inny nie mógł ułożyć?”Musisz przyjrzeć się umiejętnościom i doświadczeniu, jakich potrzeba, aby ktoś osiągnął to, co zaplanowałeś, i porównać to z tym, kogo masz. „Zobaczysz deltę”, mówi McCord. Zobaczycie tę osobę z Delty, która nie nadrobiła zaległości w ciągu ostatnich sześciu miesięcy i raczej nie przyspieszy w ciągu następnych sześciu.

„rzecz w tym, że ta osoba prawdopodobnie nie jest zbyt szczęśliwa, a nieszczęśliwi pracownicy tak się zachowują” – mówi McCord. „Możesz ich zapytać, co ci chodzi po głowie? Co cię trapi? A oni powiedzą: „nie sądzę, żeby ludzie zdawali sobie sprawę z mojego talentu. Odpowiedź brzmi: tak, nie zdaliśmy sobie z tego sprawy, bo spóźniłeś się na wszystko, a wszystko, co powiedziałeś, miało się wydarzyć, nie nastąpiło.” to jest miejsce, w którym niektórzy menedżerowie mogą stać się sentymentalni, rozdając dodatkowe szanse, ale podstawowym założeniem pozostaje to, że ludzie pracują, a ich firmy płacą im za to. Pobłażliwość nie powinna być celem.

ludzie nienawidzą dwóch rzeczy: bycia okłamywanym i bycia oszukanym.

oba przejawiają się w popularyzacji „planów poprawy wydajności”, narzędzia HR do blokowania procesów sądowych i dokumentowania złych zachowań, a nie podnoszenia standardów pracy. Zdaniem McCorda zbyt wielu menedżerów oferuje plany poprawy wydajności pracownikom, którzy wiedzą, że zawiodą — albo dlatego, że myślą, że to prawo, albo po prostu nie chcą być wredni.

„mówię pracownikowi, że zamierzam umieścić cię w planie poprawy wydajności, ale prawda jest taka, że tak naprawdę nie wiedzą, jak zrobić to, czego potrzebuję od kogoś w swojej pracy” – mówi McCord. „Spędziłem pół roku poza domem i zdałem sobie sprawę, że nie ma kwalifikacji, i umieściłem ją w planie, mimo że nie chodzi o wydajność, ale o umiejętności.”Menedżer w tej sytuacji nadal spotyka się z pracownikiem w każdy czwartek, aby powiedzieć jej, jak źle jest. Płacze i czuje się okropnie z powodu siebie, a menedżer marnuje czas i energię, czując się z tym źle. Kiedy pracownik zostaje w końcu zwolniony bez przydatnych informacji zwrotnych, odchodzi z płonącą niechęcią, czując się oszukanym, że kiedykolwiek miała szansę.

oto jak mogło się to skończyć, w słowach McCorda: „Zamiast tego mogłem powiedzieć pracownikowi:” oto, czego będę potrzebował za pół roku, a oto talent i umiejętności, których będę potrzebował. Więc powiedz jej, że to nie ty . Nie chcę, żebyś zawiódł. Nie chcę cię publicznie upokorzyć.”Mając to na uwadze, dobry menedżer może zaoferować coś hojnego: 60 do 90 dni zapłaty za znalezienie nowej pracy, świecące referencje i serdeczne podziękowania za wszystko, co do tego możliwe. „Może jej się to nie spodobać” – mówi McCord. „Ale to o wiele lepsze niż w drugą stronę. Ludzie mogą to przyjąć, jeśli to prawda.”

Taniec Kompensacyjny

startupy mają do dyspozycji trzy formy kompensacji: tytuł, kapitał, wynagrodzenie — dużo do żonglowania, gdy szybko się rozwijasz. Aby temu zaradzić, McCord sugeruje liderom bank jednego z nich. „Sugeruję, żebyś wcześnie zaczął grać, bo się pomylisz. Jeśli masz firmę liczącą 15 osób i tworzysz sześć VPs z dyrektorem, który zgłasza się do każdego, zaufaj mi, nie będą to twoje sześć VPs przy 300 osobach.”

sukces zawsze będzie oznaczać więcej ludzi, ale nie każdy będzie skalował się z firmą, a wiele osób skończy z źle dopasowanymi tytułami. Kiedy tak się stanie, oferowanie im więcej jedzenia i piwa i po prostu cięższa praca nie załatwi sprawy. Dlatego McCord sprawił, że Netflix był tak płaski, jak to tylko możliwe — każdy inżynier był starszym inżynierem oprogramowania.

Nie, żeby to nie popsuło niektórych piór. McCord wspomina rozmowę z inżynierem Microsoftu, który stał się kandydatem na Netflixa. Wypracował sobie awans w szeregach swojego wydziału i miał nadęty tytuł. Zastanawiając się nad tym posunięciem, jednym z jego najważniejszych pytań było, jak mógł przejść z poziomu arcymistrza na zwykłego starszego inżyniera oprogramowania? Kiedy ruszył dalej, co następna firma pomyśli o ustąpieniu?

McCord prowadzi te rozmowy z postawą just-the-facts. „Mówię,” Cóż, jeśli przyjedziesz do Netflix, będziemy płacić ci 350,000 dolarów rocznie za pracę nad czymś, czego nikt inny na świecie nigdy nie zrobił. I jeśli to osiągniecie, kiedy przejdziecie do następnej firmy i zapytają was, dlaczego przeszliście z tego tytułu do tamtego, mówicie, że zapłacili mi 350 000 dolarów rocznie, a ja muszę to wszystko osiągnąć. Dostaną to.”

z tytułem z drogi, to pozostawia wynagrodzenie i kapitał. McCord radzi: „Wydaj ten kapitał. Zatrudniasz osoby podejmujące ryzyko, i to często jest sposób, aby sprawdzić, czy ktoś jest skłonny to zrobić.”W ten sam sposób brak premii za wydajność kwalifikuje, kto powinien tam być, a kto nie. nie tylko trudno jest nimi zarządzać w szybko zmieniającym się środowisku startowym — nigdy nie wiadomo, co będziesz w stanie budżetować — nigdy nie jest dobrym pomysłem składanie wczesnych obietnic.

” nie robię bonusów, bo są zbyt trudne do oznaczenia i są realistyczne. Jeśli spróbujesz to zrobić, w zespole znajdzie się jeden geek, który skomplikuje proces, aby dowiedzieć się, dlaczego i jak dajemy premie”, mówi McCord. „Ale czy nie mówiłem, że mamy kulturę wysokiej wydajności? Czy musimy nakłaniać ludzi do występów? Jeśli jesteś osobą, która nie zrobiłaby premii, to nie chcemy Cię. Premia za wyniki jest taka, że jesteś zatrudniony czy nie.”

Ogólne rozmowy o wynagrodzeniach są również kontrowersyjne w taki czy inny sposób, ale McCord ma formułę, która kieruje jej podejmowaniem decyzji:

jeśli pracownik odejdzie, ile będzie kosztować jego zastąpienie?

jeśli pracownik mówi, że odchodzi, czy błagałbyś go, aby został?

ile ludzie by im płacili gdzieś indziej?

w końcu odpowiedzi na te trzy pytania można wykorzystać we wszystkim, od negocjacji płacowych po podnoszenie wniosków. Pytanie o to, jak ciężko walczyłbyś o utrzymanie kogoś, może nawet określić, czy w ogóle warto mu zapłacić.

’jesteśmy spłukani’

cała ta trudna miłość nie jest jednak jednostronna-coś co McCord zna tylko zbyt dobrze. Wracając do początku tysiąclecia, kiedy Netflix wypuścił 30% swoich pracowników, kierownictwo nie mogło przewidzieć zwrotu w ciągu roku. Media cyfrowe były jeszcze w powijakach, odtwarzacze DVD pozostały drogie, a 9/11 i późniejsze straszenie wąglikiem sprawiły, że otwarcie poczty było szczególnie nieatrakcyjne. Fundamenty firmy pękały, a McCord był bliski zaginięcia listy płac. „Byliśmy na pożyczonych pieniądzach, a czas się kończył” – mówi.

To była seria trudnych rozmów — z pracownikami, którzy zostali zwolnieni, z inwestorami, którzy skończyli kopać w ostatniej rundzie finansowania i, co najważniejsze, z pracownikami, którzy pozostali bez pewnych kontraktów futures i winnowing zestaw korzyści.

„rzecz w tym, że kiedy byliśmy spłukani, wszyscy o tym wiedzieli. A kiedy byliśmy mali po zwolnieniu, co tydzień mieliśmy spotkanie na parkingu. Nazywaliśmy to spotkaniem metrycznym i rozdawaliśmy kartkę papieru z dziewięcioma wykresami pokazującymi dokładnie ile mamy pieniędzy w banku, ilu mamy klientów, no wiesz jak podstawowe P&L,” akcje McCord. „Nauczyliśmy wszystkich podstaw. Mogli zobaczyć płace a dochody.”

chodziło o ustawienie właściwego kontekstu, a nie kontrolowanie działań ludzi. Jasne określenie celów, wskaźników i ról zawsze przyniesie lepsze wyniki niż odgórne mikrozarządzanie i podejmowanie decyzji przez Komitet. Gdy projekt lub pracownik zawodzi, pierwsze pytanie powinno brzmieć: „gdzie zawiódł kontekst?”Wysokowydajni ludzie będą lepiej pracować, jeśli zrozumieją kontekst i zostaną zwolnieni z pracy w nim. Na początku 2000 roku kontekst Netflix był po prostu „jesteśmy spłukani” i wszyscy działali odpowiednio.

oczywiście ta strategia może mieć swoje wady. Ludzie łatwo panikują przez liczby, ale McCord utrzymuje, że odpowiedni ludzie będą trzymać się z tobą, zwłaszcza jeśli jesteś z nimi szczery w tej sytuacji. Jak znaleźć tych ludzi? „Zapytaj ich w wywiadzie, co jest najbardziej ryzykowną rzeczą, jaką kiedykolwiek zrobili? Jaka jest najstraszniejsza rzecz, jaką kiedykolwiek zrobili? Zapytaj ich osobiście, a otrzymasz lepszą odpowiedź.”

wolność& odpowiedzialność

zaufanie pracowników do podejmowania najlepszych decyzji dla siebie i firmy jest ogromną częścią budowania wspaniałego zespołu. Oznacza to, że musisz dać im linę, aby byli kreatywni i pracowali na własnych warunkach. Ale musisz również upewnić się, że każdy ma wbudowane zaangażowanie w sukces Twojej firmy.

najlepszym przykładem tej dychotomii jest polityka wakacyjna Netflixa. To znaczy, to brak jednego. Fakt, że firma pozwala pracownikom decydować, kiedy i ile wakacji wziąć, zyskał wiele wiadomości i jest obecnie powszechne w Dolinie Krzemowej, ale kiedy McCord zaproponował ten pomysł, był przełomowy. „Polegasz na tym, że każdy zrozumie rytm pracy, nie tylko ze swoim menedżerem, ale ze wszystkimi współpracownikami, i upewni się, że wszystko zostanie pokryte.”Zapytany, czy pracownicy wykorzystują nieobecność polisy, McCord potrząsa głową. „Jeśli chcesz wziąć sześć miesięcy wolnego, to naprawdę chcesz zrezygnować.”

czasami wystarczy użyć swojego Gadu-mózgu. Jeśli coś brzmi głupio, to jest głupie.

to samo dotyczy nieistniejącej polityki turystycznej Netflixa. Nie ma dokumentacji określającej usankcjonowane hotele,stawki korporacyjne, czy odpowiednie diety. Podróżujący pracownicy mają zaufanie do zdrowego rozsądku. „Można prosić o zachowanie dorosłych od prawie wszystkich, naprawdę”, mówi McCord. „Musisz tylko ich wezwać.”Pracownicy powinni wiedzieć, że ich koszty podróży trafiają na zakładkę firmy, a to pieniądze to ich pieniądze. Ci, którzy chcą jak najlepiej dla całości, będą bardziej ostrożni.

Jeśli chodzi o te decyzje, McCord mówi, że wszystko sprowadza się do wiary — jak bardzo ludzie wierzą w biznes. Tak zainwestują w jego sukces.

„oto, czego chcesz od swoich pierwszych 100 pracowników: najlepszych talentów, na które możesz sobie pozwolić, którzy ciężko pracują i wierzą” – mówi. „Część wiary może prześcignąć pozostałe dwa. To więcej niż pasja. Pasja jest taką interpretacyjną wypowiedzią. Ludzie muszą wierzyć.”