De term “organische” suggereert dat organisaties, net als levende dingen, hun structuren, rollen en processen veranderen om te reageren en zich aan te passen aan hun omgeving. Burns en Stalker noteerden in het beheer van innovatie dat organische structuren geschikt zijn in onstabiele, turbulente, onvoorspelbare omgevingen en voor niet-routinewerkzaamheden en technologieën. Voor organisaties die met dergelijke onzekerheid omgaan, is het vinden van passende, effectieve en tijdige antwoorden op milieu-uitdagingen van cruciaal belang. Biologische organisaties worden gekenmerkt door:

• decentralisatie
• flexibele, breed gedefinieerde banen
• interdependentie tussen werknemers en eenheden
• multidirectionele communicatie
• Werknemersinitiatief
• relatief weinig en breed gedefinieerde regels, voorschriften, procedures en processen
• werknemersparticipatie in probleemoplossing en besluitvorming, vaak interactief en in groepen

in organische organisaties ligt de nadruk op effectiviteit, probleemoplossing, responsiviteit, flexibiliteit, aanpassingsvermogen, creativiteit en innovatie. Een dergelijke organisatie is in staat om tijdig te reageren op veranderingen in het milieu, omdat werknemers in staat zijn om creatief te zijn, te experimenteren en nieuwe ideeën voor te stellen. Het proces van innovatie wordt door medewerkers in de hele organisatie op een “bottom-up” manier in gang gezet. De volgende vier secties leggen uit hoe deze kenmerken samen passen in een samenhangende organisatiestructuur die flexibiliteit en voortdurende verandering mogelijk maakt.

uitdagingen aangaan

een onstabiele externe omgeving verhoogt de onzekerheid en complexiteit waarmee een organisatie moet kampen. Een organisatie wordt voortdurend geconfronteerd met een verscheidenheid aan nieuwe en onverwachte problemen en kansen, waarvan de aard en relevante factoren aanvankelijk onduidelijk zijn en waarvoor passende antwoorden niet onmiddellijk duidelijk zijn. Aangezien het milieu snel verandert, moeten de antwoorden op de problemen en kansen van vandaag wellicht worden aangepast of kunnen ze zelfs ongeschikt of irrelevant zijn voor de uitdagingen van morgen. Kortom, de organisatie kan niet dezelfde oude dingen blijven doen op dezelfde oude manieren. Onder omstandigheden van onzekerheid en complexiteit moet de organisatie haar structuren en processen flexibel ontwerpen en inspelen op veranderingen in wensen van klanten, technologie, overheidsvoorschriften en economische omstandigheden.

flexibiliteit en gedeelde Autoriteit

de behoefte aan flexibiliteit en responsiviteit leidt tot decentralisatie van de besluitvormende autoriteit in organische organisaties. Als gevolg hiervan zijn regels, voorschriften, procedures,

en beleid meestal beperkt, zijn ruim gedefinieerd in plaats van nauwkeurig, losjes in plaats van rigide, en zijn vaak informeel in plaats van schriftelijk. Werknemers mogen veel discretie uitoefenen. De bevoegdheid om problemen en kansen te identificeren en om antwoorden te bedenken wordt gedelegeerd aan degenen die het best in staat zijn om te reageren, ongeacht hun positie, eenheid of niveau in de organisatie. De nadruk ligt meer op individuele en groepscontrole dan op management-hiërarchische controle. Topmanagers in organische organisaties houden zich meer bezig met coördinatie en integratie in plaats van richtlijnen door te geven in een verticale hiërarchie, wat een gemeenschappelijke taak is van topmanagers in mechanistische organisaties.

de behoefte aan flexibiliteit en responsiviteit heeft ook invloed op de manier waarop werk wordt ontworpen en uitgevoerd in organische organisaties. Banen zijn niet duidelijk of nauwkeurig gedefinieerd in deze organisaties. Posities, rollen, functiebeschrijvingen en standaard operationele procedures zijn breed en algemeen in plaats van specifiek en gespecialiseerd. Werknemers nemen de algemene verantwoordelijkheid voor het doen van zaken, maar de manier waarop zij hun taken uitvoeren wordt meer bepaald door autonome of semi-autonome teams dan door standaard operationele procedures. Omdat het werk van organische organisaties vaak onderling afhankelijk is, verschillen specifieke taken en verantwoordelijkheden van de ene situatie tot de andere en worden ze verfijnd door directe interactie en wederzijdse aanpassing tussen werknemers en arbeidseenheden. Te veel richting van top-level management kan eerder belemmeren dan helpen de uitvoering van taken.

een belangrijk probleem in organische organisaties is het bepalen van wie de kennis, het perspectief, de ervaring, de expertise of de vaardigheden heeft die nodig zijn om kansen te identificeren of oplossingen voor problemen te vinden. In plaats van aan te nemen dat het topmanagement de bron van alle kennis en wijsheid is, gaan organische organisaties ervan uit dat verschillende mensen in de organisatie cruciale inzichten of capaciteiten kunnen hebben. Communicatie is dus multidirectioneel, gedecentraliseerd en informeel in plaats van hiërarchisch en geformaliseerd. Om het delen van informatie en ideeën te vergemakkelijken, zijn medewerkers vaak bevoegd om te communiceren over traditionele organisatorische grenzen, ongeacht positie of niveau of eenheid.als we nog een stap verder gaan, kunnen farmaceutische bedrijven bijvoorbeeld samenwerken tussen bedrijven en met academische onderzoekers om fundamenteel onderzoek uit te voeren dat leidt tot de ontwikkeling van nieuwe geneesmiddelen. Jack Welch, voormalig CEO van General Electric, verwees naar dit type bedrijf als een ” grenzeloze organisatie.”Coördinatie en integratie met meerdere kiesdistricten buiten de traditionele organisatiegrenzen is een noodzakelijke component voor succes, vooral in multinationale organisaties.

diversiteit van informatie en perspectieven is vaak de sleutel tot de ontwikkeling van creatieve antwoorden op vage, complexe problemen en kansen. Dus, in organische organisaties, veel werk wordt gedaan in groepen samengesteld uit werknemers met verschillende achtergronden en van verschillende niveaus, eenheden, of functionele gebieden. Dergelijke teams behoren tot de belangrijkste coördinatiemechanismen in organische organisaties.

het menselijke ELEMENT

menselijke behoeften en dynamiek spelen een belangrijke rol in organische organisaties. De empowerment en participatie van werknemers is motiverend omdat het voldoet aan de menselijke behoefte aan autonomie, verantwoordelijkheid, uitdaging, achting, sociale interactie en persoonlijke ontwikkeling. Bovendien helpt deze empowerment en participatie de organisatie zich te ontwikkelen en te profiteren van haar intellectuele kapitaal, dat door veel organisaties steeds meer wordt gewaardeerd. Door de nadruk te leggen op initiatief, directe interactie, open communicatie en de oprichting van teams bestaande uit verschillende leden van de organisatie, zijn organische organisaties in staat om hun interne diversiteit te gebruiken om innovatieve reacties op milieu-uitdagingen en veranderingen te stimuleren.

het mengen van stijlen

De organische organisatie is niet geheel zonder hiërarchie of geformaliseerde regels, voorschriften, procedures en processen. Inderdaad, structurele parameters, zelfs als losjes of breed gedefinieerd, zijn noodzakelijk om de chaos te voorkomen die zou voortvloeien uit absolute decentralisatie (d.w.z., waarbij iedereen in de organisatie volledig vrij is om te beslissen wat ze wel of niet willen doen). Als voorbeeld van dergelijke structurele parameters, terwijl werknemers van Minnesota Mining and Manufacturing (3M) worden aangemoedigd om het initiatief te nemen bij het voorstellen van nieuwe producten en het zoeken naar steun van anderen in de organisatie, moeten nieuwe productteams nog steeds voldoen aan specifieke financiële maatregelen in elke fase van productontwikkeling. Niettemin, de echte controle wordt gevonden in constante interactie tussen peers en de normatieve regels die informeel tussen hen te ontwikkelen.

Het is niet altijd noodzakelijk dat een hele organisatie organisch is. Sommige eenheden, zoals onderzoeks-en ontwikkelingsafdelingen, kunnen baat hebben bij een organische structuur omdat ze geconfronteerd worden met een onstabiele omgeving. Eenheden die een stabielere omgeving hebben, zoals routine, administratieve afdelingen, kunnen een mechanistische structuur bevorderen. Sommige eenheden kunnen lenen van beide modellen. Klantenserviceafdelingen kunnen bijvoorbeeld flexibiliteit inbouwen om te reageren op uitzonderlijke omstandigheden, terwijl gestandaardiseerde protocollen voor meer typische situaties behouden blijven.

de structuren van organische organisaties zijn informeel, vloeiend en veranderen voortdurend om antwoorden op nieuwe problemen en kansen te identificeren en te ontwikkelen. Autoriteit en verantwoordelijkheid verschuift van de ene situatie naar de andere. Groepen worden opgericht, voltooien hun werk, en ontbinden, en een enkele werknemer kan behoren tot verschillende tijdelijke

teams op hetzelfde moment. In organische organisaties is er minder nadruk op superieure-ondergeschikte rollen ten gunste van versnipperd initiatief. Rollen, taken en Verantwoordelijkheden worden niet beperkt door starre, verticale grenzen van hiërarchie voor besluitvorming, communicatie, coördinatie en controle. Relaties en interacties tussen personeel en eenheden veranderen voortdurend, en managers en andere werknemers moeten uitzoeken welke relaties en interacties het meest effectief zullen zijn voor elk specifiek probleem of gelegenheid.

in een beweging die direct verband houdt met de organische organisatiestructuur, hebben sommige bedrijven een strategie aangenomen die bekend staat als een “resultaatgerichte werkomgeving” of ROWE. Dit type organisatiestructuur legt de nadruk op productiviteit in plaats van op werkuren. Het bedrijf Best Buy is een pionier van deze managementstijl geweest. Het personeel op het hoofdkantoor heeft geen vaste uren en hoeft niet vanuit het kantoor te werken. In plaats daarvan hebben werknemers controle over hoe ze hun tijd beheren. Dit beleid heeft veel gemeen met de kenmerken van een organische organisatiestructuur, zoals een grotere mate van individuele autonomie en empowerment van werknemers. Een “resultaatgerichte werkomgeving” lijkt ook op een organische organisatie in die zin dat het de nadruk legt op een hiërarchische structuur.

zie ook effectiviteit en efficiëntie; mechanistische organisaties; Organisatietheorie

bibliografie

Belkin, Lisa. “Verspilde Tijd? Misschien is het goed besteed.”The New York Times, 31 Mei 2007.Berry, Leonard L. ” The Collaborative Organization: Leadership Lessons from Mayo Clinic.”Organizational Dynamics 33, no. 3 (2004): 228-42.

Burns, Tom, and G. M. Stalker. Het beheer van innovatie. London: Tavistock, 1961.Cardinal, Laura B., Sim B. Sitkin, and Chris P. Long. “Balancing and Rebalancing in the Creation and Evolution of Organizational Control.”Organization Science 15, no. 4 (2004): 411-32.

Conlin, Michelle. “Smashing The Clock: geen vaste schema’ s. Geen verplichte vergaderingen. Binnen Best Buy ‘ s radicale hervorming van de werkplek.”Business Week, 11 December 2006, 60.Dickson, Marcus W., Christian J. Resick, and Paul J. Hanges. “Systematische variatie in organisatorisch gedeelde cognitieve prototypes van Effectief leiderschap op basis van organisatievorm.”The Leadership Quarterly 17, no. 5, (2006).Geraldi, Joana G. ” The balance between order and chaos in multi-project firms: A conceptual model.”International Journal of Project Management 26, no. 4, (2008).

Hansen, Morten T., and Nitin Nohria. “Hoe een gezamenlijk voordeel op te bouwen.”MIT Sloan Management Review 46, no. 1 (2004): 22-31.

Kiger, Patrick J. “flexibiliteit ten volle: het weggooien van de regels van het werk—deel 1 van 2; Best Buy bevrijdt corporate werknemers om te werken waar ze willen, wanneer ze willen—zolang ze reel in resultaten.”Workforce Management, 25 September 2006.Pearce, C. L. ” The Future of Leadership: Combining Vertical and Shared Leadership to Transform Knowledge Work.”Academy of Management Executive 18, no. 1 (2004): 47-58.