in de vroege dagen van Netflix, Reed Hastings, medeoprichter en CEO, wilde Patty McCord te helpen schrijven van de kernwaarden van het bedrijf. In het begin beschouwden ze iets standaard — woorden als “uitmuntendheid” en “respect. In plaats daarvan stelde McCord voor om de dingen op te schrijven die we in mensen verwachten.”Dit eenvoudige idee leidde tot een beruchte document en filosofie nu bekend als,” Netflix Culture: Freedom & verantwoordelijkheid. Sheryl Sandberg noemde het zelfs het belangrijkste document dat ooit uit de vallei kwam.”Het is een levende set van” gedrag en vaardigheden ” dat het Netflix management team voortdurend bijgewerkt en fastidiously. En het drijft naar een enkel punt: een bedrijf is als een pro sportteam, waar goede managers goede coaches zijn, en het doel is om sterren in elke positie te veld.Dit is hoe McCord dingen runt, met een ingebouwde verwachting van hoge prestaties, radicale eerlijkheid, en het motto ‘ we ‘ re not family.”Zoals ze in haar eerste ronde Capital CEO Summit talk uitlegt, is het handhaven van een “high performance” team alles om mensen een gevoel van vrijheid en verantwoordelijkheid bij te brengen. Maar als je dat doet, moet je misschien ook een aantal moeilijke gesprekken hebben.

Er is geen moeilijker gesprek dan een dat begint met “je bent ontslagen.”Vooral als de persoon aan de andere kant van de tafel een van die kern, band-of-brothers team is waarmee je begon. In 2001, de dot-com buste trok het tapijt uit onder Netflix, onstuimige IPO dromen en dwingen McCord om een derde van de enige 120 mensen op het personeel te doden. Het was wreed.

” Ik nam afscheid van iedereen die geen klassiek opgeleide ingenieur was en iedereen die op dat moment iets anders dan DVD per post wilde doen, ” zegt McCord.ik nam afscheid van de zeurpieten en de baby ‘ s en de mensen die niet geloofden. Als ze het niet geloofden, hadden we geen enkele kans.

maar dit is niet het enige soort situatie dat vraagt om het heroverwegen van je team. In feite, dat moet een constant proces dat optreedt tijdens de groei van een startup.als het gaat om wie moet blijven en wie moet gaan, zegt McCord dat oprichters moeten beginnen met het projecteren van zes maanden in de toekomst. Wat wil je dat er over zes maanden met je bedrijf gebeurt? Wat wil je in zes maanden doen wat je nu niet doet? Als je nadenkt over de vaardigheden en talenten die je nodig hebt om deze doelen te bereiken, is het waarschijnlijk dat “je de delta zult zien”, zegt McCord. Met andere woorden, je zult de mensen zien die niet hebben wat nodig is om je te krijgen waar je wilt zijn.het goede nieuws is dat deze mensen laten gaan geen tragisch drama hoeft te zijn. In feite, zegt McCord, de mensen in deze “delta zone” weten het meestal eerder dan jij, en zijn al een tijdje niet blij bij het bedrijf.

McCord adviseert een constante, zes maanden durende, optimistische projectie. Wat zou je dan kunnen doen wat je nu niet doet? “Als het over zes maanden geweldig gaat worden, hoe ziet dat er dan uit? Wie praat met wie in welke vergaderingen? Is iedereen opgewonden? Staat deze persoon op en wint en schrijft die persoon een algoritme dat niemand anders had kunnen samenstellen?”Je moet kijken naar het soort vaardigheden en ervaring dat nodig is voor iemand om te bereiken wat je van plan bent te doen, en dat vergelijken met wie je hebt. “Je zult de delta zien,” zegt McCord. Je zult die delta-persoon zien die de laatste zes maanden niet ingehaald heeft en de komende zes maanden waarschijnlijk niet zal versnellen.

” het ding om te weten is dat deze persoon waarschijnlijk niet erg blij is, en ongelukkige werknemers gedragen zich zo, ” zegt McCord. “Je kunt ze vragen wat er in je hoofd zit? Wat zit je dwars? En ze zullen zeggen: “Ik denk niet dat mensen beseffen hoe getalenteerd ik ben.’En het antwoord is, ja, we hebben het niet gerealiseerd omdat je te laat bent voor alles, en alles wat je zei dat ging gebeuren niet.” dit is waar sommige managers sentimenteel kunnen worden, het uitdelen van extra kansen, maar het uitgangspunt blijft dat mensen werken en hun bedrijven betalen hen voor het. Clementie moet niet de go-to zijn.

mensen haten twee dingen: belogen worden en gesponnen worden.

beide manifesteren zich in de popularisering van ‘prestatieverbeteringsplannen’, een HR-instrument voor het blokkeren van rechtszaken en het documenteren van slecht gedrag, niet in feite het verhogen van de werkstandaarden. Naar McCord ‘ s mening, te veel managers bieden prestatieverbeteringsplannen aan werknemers waarvan ze weten dat ze zullen falen — ofwel omdat ze denken dat het de wet is of ze gewoon niet gemeen willen zijn.

” Ik vertel een werknemer dat ik je op een prestatieverbeteringsplan ga zetten, maar de waarheid is dat ze eigenlijk niet weten hoe ze moeten doen wat ik iemand in hun werk nodig heb om te doen, ” zegt McCord. “Ik deed mijn zes maanden uit ding en realiseerde me dat ze niet gekwalificeerd was, en ik zette haar op een plan, hoewel het niet een kwestie van prestaties, het is een kwestie van skillset.”De manager in deze situatie blijft elke donderdag de medewerker ontmoeten om haar te vertellen hoe slecht ze is. Ze huilt en voelt zich verschrikkelijk over zichzelf, en de manager verspilt tijd en energie voelen slecht over het ook. Wanneer de werknemer eindelijk wordt ontslagen zonder nuttige feedback, ze vertrekt met een brandende wrok, het gevoel bedrogen dat ze ooit een schot had.

Hier is hoe het naar beneden had kunnen gaan, in McCord ‘ s woorden: “In plaats daarvan had ik de werknemer kunnen vertellen: ‘Dit is wat ik over zes maanden nodig heb, en dit is het talent en de vaardigheden die ik nodig heb. Zeg haar dan dat jij het niet bent. Ik wil niet dat je faalt. Ik wil je niet publiekelijk vernederen.”Met dat in het openbaar, een goede manager kan iets genereus bieden: 60 tot 90 dagen betalen om een nieuwe baan te vinden, een gloeiende referentie, en hartelijke dank voor het maken van alles tot dat punt mogelijk. “Misschien vindt ze het niet leuk”, zegt McCord. “Maar het is een hel van een stuk beter dan de andere manier. Mensen kunnen het nemen als het de waarheid is.”

the Compensation Dance

Startups hebben drie vormen van compensatie tot hun beschikking: titel, equity, pay — veel om te jongleren als je snel groeit. Om dit te beheren, stelt McCord leiders bank een van hen voor. “Ik stel voor dat je vroeg bankieren op titel, want je zult het mis hebben. Als je een bedrijf van 15 hebt en je maakt zes van hen VP ’s met een directeur die aan elk rapporteert, geloof me, dat zullen niet je zes VP’ s zijn met 300 mensen.”

succes zal altijd meer mensen betekenen, maar niet iedereen zal schaal met bedrijf, en veel mensen zullen eindigen met slecht passende titels. Als dit gebeurt, zal het aanbieden van meer voedsel en bier en gewoon harder werken niet genoeg zijn. Dit is de reden waarom McCord Netflix zo plat mogelijk heeft gemaakt — elke engineer was een senior software engineer.

niet dat dit niet een aantal veren heeft verstoord. McCord herinnert zich een gesprek met een Microsoft-ingenieur die Netflix-kandidaat werd. Hij had zijn weg omhoog gewerkt door de rangen van zijn afdeling en had de opgeblazen titel aan te passen. Na te denken over de verhuizing, een van zijn belangrijkste vragen was hoe kon hij gaan van een grandmaster level engineer naar een eenvoudige senior software engineer? Als hij verder ging, wat zou het volgende bedrijf denken van de stap naar beneden?McCord behandelt deze gesprekken met een just-the-facts-houding. “Ik zeg:’ als je naar Netflix komt, betalen we je $ 350.000 per jaar om te werken aan iets wat niemand anders op de planeet ooit heeft gedaan. En als je dat bereikt, als je naar je volgende bedrijf gaat en ze je vragen waarom je van deze titel naar die ging, zeg je omdat ze me $350.000 per jaar betaalden en ik dit allemaal moest bereiken. Ze krijgen het wel.”

met titel uit de weg, dat laat salaris en equity. McCord adviseert, ” spendeer die equity. Je neemt risico ‘ s aan, en dat is vaak de manier om te zien of iemand bereid is om dat te doen.”Op dezelfde manier, een gebrek aan prestaties bonussen kwalificeert wie er moet zijn en wie niet. niet alleen zijn ze moeilijk te beheren in een snel veranderende start — up omgeving — je weet nooit wat je zult kunnen budget-het is nooit een goed idee om de shell uit vroege Beloften.

“Ik doe geen bonussen omdat ze te moeilijk zijn om te taggen en realistisch te zijn. Als je het probeert te doen, is er die ene geek in het team die een ingewikkeld proces maakt om erachter te komen waarom en hoe we bonussen geven,” zegt McCord. “Maar heb ik niet gezegd dat we een high performance cultuur hebben? Moeten we mensen stimuleren om te presteren? Als jij het soort persoon bent die geen bonus wil maken, dan willen we jou niet. De prestatie bonus is dat je in dienst bent of niet.”

Algemene loononderhandelingen zijn op de een of andere manier ook omstreden, maar McCord heeft een formule om haar besluitvorming te begeleiden:

als een werknemer vertrekt, hoeveel kost het dan om ze te vervangen?

als een werknemer zegt dat hij vertrekt, zou u hem dan smeken te blijven?

wat zouden mensen ergens anders betalen?

uiteindelijk kunnen de antwoorden op deze drie vragen worden gebruikt in alles van salarisonderhandelingen tot het indienen van aanvragen. Vragen hoe hard je zou vechten om iemand te houden kan zelfs bepalen of ze de moeite waard zijn om te betalen.

‘We’ re Broke ‘

al deze harde liefde is echter niet alleen eenzijdig-iets wat McCord maar al te goed Weet. Terugspoelen naar het begin van het millennium, toen Netflix 30% van zijn personeel had laten gaan, was er geen manier waarop de leiding een ommekeer binnen het jaar had kunnen voorspellen. Digitale media stond nog in de kinderschoenen, DVD-spelers bleven duur, en 9/11 en de daaropvolgende Anthrax angst had het openen van de post vooral onaantrekkelijk gemaakt. De stichting van het bedrijf was aan het breken, en McCord kwam dicht bij de ontbrekende loonlijst. “We hadden geleend geld en de tijd raakte op”, zegt ze.

wat volgde was een reeks moeilijke gesprekken-met de werknemers die werden ontslagen, met investeerders die uiteindelijk een laatste ronde van financiering begonnen en, belangrijker nog, met de werknemers die geen bepaalde toekomstperspectieven hadden en een volgende reeks voordelen.

” het ding is, toen we Blut waren, iedereen wist het. En toen we klein werden na de ontslagen, hadden we elke week een vergadering op de parkeerplaats. We noemden het de metrics meeting, en we zouden een stuk papier uitdelen met negen grafieken die precies laten zien hoeveel geld we op de bank hadden, hoeveel klanten we hadden, je weet wel als een basis P&L,” aandelen McCord. “We hebben iedereen de basis geleerd. Ze konden de loonlijst versus de inkomsten zien.”

Het ging allemaal om het instellen van de juiste context, in plaats van het controleren van acties van mensen. Het duidelijk maken van doelstellingen, metrics en rollen zal altijd betere resultaten opleveren dan top-down micromanagement en besluitvorming door de Commissie. Wanneer een project of werknemer faalt, moet je eerste vraag zijn: “Waar is de context mislukt?”High performance mensen zullen beter werk doen als ze de context begrijpen en worden losgemaakt om erin te werken. In de vroege jaren 2000, Netflix ’s context was gewoon,” we zijn blut, ” en iedereen handelde dienovereenkomstig.

natuurlijk kan deze strategie zijn nadelen hebben. Mensen raken snel in paniek over getallen, maar McCord is van mening dat de juiste mensen bij je zullen blijven, vooral als je eerlijk tegen hen bent over de situatie. Hoe vinden we deze mensen? “Vraag ze in het interview, Wat is het risicolijkste wat ze ooit hebben gedaan? Wat is het engste wat ze ooit hebben gedaan? Vraag het ze persoonlijk en je krijgt een beter antwoord.”

Vrijheid & verantwoordelijkheid

vertrouwen in werknemers om de beste beslissingen voor zichzelf te nemen en het bedrijf is een groot deel van het opbouwen van een geweldig team. Dit betekent dat je ze het touw moet geven om creatief te zijn en op hun eigen voorwaarden te werken. Maar u moet er ook voor zorgen dat iedereen een ingebouwde inzet heeft voor het succes van uw bedrijf.

een goed voorbeeld van deze tweedeling is het vakantiebeleid van Netflix. Dat wil zeggen, het is gebrek aan een. Het feit dat het bedrijf laat werknemers beslissen wanneer en hoeveel vakantie te nemen heeft gekregen veel nieuws dekking en is nu gemeengoed in Silicon Valley, maar toen McCord voorgesteld het idee, het was baanbrekend. “Je vertrouwt erop dat iedereen de ritmes begrijpt van hoe ze werken, niet alleen met hun manager, maar met al hun collega’ s, en ervoor zorgt dat alles wordt gedekt.”Op de vraag of werknemers misbruik maken van de afwezigheid van het beleid, McCord schudt haar hoofd. “Als je zes maanden vrij wilt nemen, dan wil je eigenlijk stoppen.”

soms moet je gewoon je reptielenbrein gebruiken. Als iets stom klinkt, is het stom.

hetzelfde geldt voor het niet-bestaande reisbeleid van Netflix. Er is geen documentatie met gesanctioneerde hotels, of bedrijfstarieven, of passende dagvergoedingen. Reizende werknemers worden vertrouwd om gezond verstand te gebruiken. “Je kunt eigenlijk van bijna iedereen om volwassen gedrag vragen”, zegt McCord. “Je hoeft ze er alleen maar op te roepen.”Werknemers moeten weten dat hun reiskosten eindigen op het tabblad van het bedrijf en dat het geld is hun geld. Zij die het beste voor het geheel willen, zullen voorzichtiger zijn.als het gaat om deze beslissingen, McCord zegt dat het allemaal neer komt op geloof — hoeveel geloven mensen in de business. Zo investeren ze in het succes ervan.

” Dit is wat je wilt in je eerste 100 werknemers: het beste talent dat je je kunt veroorloven, die hard werken en geloven,” zegt ze. “Het geloof deel kan eigenlijk overtreffen de andere twee. Het is meer dan Passie. Passie is zo ‘ n interpretatieve uitspraak. Mensen moeten geloven.”