de afgelopen jaren hebben besluitvormers in zowel de publieke als de private sector een verbazingwekkend aantal slechte oproepen gedaan. Bijvoorbeeld, de beslissingen om Irak binnen te vallen, om zich niet te houden aan de opwarming van de aarde verdragen, om Darfur te negeren, zullen waarschijnlijk allemaal als onoordeelkundig worden geregistreerd in de geschiedenisboeken. En hoe zit het met de beslissingen om te investeren in en securitiseren van subprime hypothecaire leningen, of om risico ‘ s af te dekken met credit default swaps? Die waren verspreid over een aantal bedrijven, maar ook enkele organisaties maakten slechte beslissingen. Tenneco, ooit een groot conglomeraat, koos slecht bij het kopen van bedrijven en bestaat nu uit slechts één auto-onderdelen bedrijf. General Motors maakte verschrikkelijke beslissingen over welke auto ‘ s op de markt te brengen. Time Warner vergiste zich in het kopen van AOL, en Yahoo in de beslissing om zichzelf niet te verkopen aan Microsoft.

waarom deze beslissingsstoornis? Ten eerste omdat beslissingen over het algemeen worden gezien als het voorrecht van individuen—meestal senior executives. Het gebruikte proces, de gebruikte informatie, de logica waarop werd vertrouwd, zijn aan hen overgelaten, in een soort zwarte doos. Informatie gaat naar binnen, beslissingen komen naar buiten—en wie weet wat er daartussenin gebeurt? Ten tweede, in tegenstelling tot andere bedrijfsprocessen, is besluitvorming zelden de focus geweest van systematische analyse binnen het bedrijf. Zeer weinig organisaties hebben hun beslissingen “opnieuw ontworpen”. Toch zijn er evenveel mogelijkheden om de besluitvorming te verbeteren als om elk ander proces te verbeteren.

nuttige inzichten zijn al lange tijd beschikbaar. Bijvoorbeeld, academici gedefinieerd “groepsdenken,” de gedwongen vervaardiging van toestemming, meer dan een halve eeuw geleden—maar het nog steeds bedorven besluitvormers van het Witte Huis naar bedrijf bestuurskamers. In de zestiende eeuw vestigde de Katholieke Kerk de advocaat van de duivel om heiligverklaring beslissingen te bekritiseren—maar weinig organisaties vandaag de dag formaliseren de belangenbehartiging van beslissingen alternatieven. Recente populaire zakelijke boeken richten zich op een groot aantal alternatieven voor besluitvorming (zie “Selected Reading”).hoewel ondernemers deze boeken duidelijk kopen en lezen, hebben maar weinig bedrijven hun aanbevelingen overgenomen. De gevolgen van deze onoplettendheid worden steeds ernstiger. Het is tijd om beslissingen te nemen buiten het domein van het puur individuele en idiosyncratische; organisaties moeten hun managers helpen om betere besluitvormingsprocessen in te zetten. Betere processen garanderen natuurlijk geen betere beslissingen, maar ze kunnen ze waarschijnlijker maken.

een kader voor het verbeteren van beslissingen

focussen op beslissingen vereist niet noodzakelijkerwijs een strikte focus op de mentale processen van managers. (Hoewel, toegegeven, de zwarte doos verdient wat uitpakken.) Het kan betekenen dat de toegankelijke componenten van de besluitvorming worden onderzocht-welke beslissingen moeten worden genomen, welke informatie wordt verstrekt, belangrijke rollen in het proces, enzovoort. Slimme organisaties maken veelzijdige interventies-het aanpakken van technologie, informatie, organisatiestructuur, methoden en personeel. Ze kunnen de besluitvorming in vier stappen verbeteren:

identificatie.

Managers moeten beginnen met een lijst van de beslissingen die moeten worden genomen en beslissen welke het belangrijkst zijn—bijvoorbeeld “de top 10 beslissingen die nodig zijn om onze strategie uit te voeren” of “de top 10 beslissingen die goed moeten gaan als we onze financiële doelen willen bereiken.”Sommige beslissingen zullen zeldzaam en zeer strategisch zijn (“welke acquisities zullen ons in staat stellen om het benodigde marktaandeel te verwerven?”) terwijl anderen zullen frequent en op de frontlinies (“hoe moeten we beslissen hoeveel te betalen op claims?”). Zonder enige prioritering zullen alle beslissingen als gelijk worden behandeld—wat waarschijnlijk betekent dat de belangrijke niet met voldoende zorg zullen worden geanalyseerd.

inventaris.

naast het identificeren van belangrijke beslissingen, moet u de factoren die in elk van hen gaan beoordelen. Wie speelt welke rol in de beslissing? Hoe vaak komt het voor? Welke informatie is beschikbaar om het te ondersteunen? Hoe goed wordt de beslissing meestal genomen? Een dergelijk onderzoek helpt een organisatie te begrijpen welke beslissingen moeten worden verbeterd en welke processen ze effectiever kunnen maken, terwijl een gemeenschappelijke taal wordt vastgesteld voor het bespreken van besluitvorming.

interventie.

nadat u uw lijst met beslissingen hebt verkleind en hebt onderzocht wat er bij het maken van elke beslissing betrokken is, kunt u de rollen, processen, systemen en gedragingen ontwerpen die uw organisatie zou moeten gebruiken om ze te maken. De sleutel tot effectieve beslissingsinterventies is een brede, inclusieve aanpak die rekening houdt met alle methoden van verbetering en alle aspecten van het besluitvormingsproces aanpakt—inclusief de uitvoering van de beslissing, die vaak over het hoofd wordt gezien.

institutionalisering.

organisaties moeten managers de tools en hulp geven om “te beslissen hoe te beslissen” op een permanente basis. Bij Air Products and Chemicals bijvoorbeeld worden managers getraind om te bepalen of een bepaalde beslissing eenzijdig moet worden genomen door één manager, eenzijdig na overleg met een groep, door een groep door middel van een meerderheidsstemming, of door groepsconsensus. Daarnaast bepalen zij wie verantwoordelijk is voor het nemen van de beslissing, wie verantwoordelijk wordt gehouden voor de resultaten en wie geraadpleegd of geïnformeerd moet worden.

bedrijven die serieus bezig zijn met het institutionaliseren van betere besluitvorming doen vaak een beroep op besluitvormingsdeskundigen om met leidinggevenden samen te werken om het proces te verbeteren. Chevron heeft bijvoorbeeld een besluitvormingsanalyse-groep waarvan de leden workshops over het opstellen van beslissingen faciliteren; het verzamelen van gegevens voor analyse coördineren; economische en analytische modellen bouwen en verfijnen; projectmanagers en besluitvormers helpen analyses te interpreteren; aangeven wanneer aanvullende informatie en analyse een beslissing zouden verbeteren; een beoordeling van de kwaliteit van beslissingen uitvoeren; en besluitvormers coachen. De groep heeft meer dan 2.500 besluitvormers getraind in tweedaagse workshops en heeft 10.000 gecertificeerd via een online trainingsmodule. Bij Chevron hebben alle grote investeringsprojecten (die gebruikelijk zijn bij grote oliemaatschappijen) het voordeel van een systematische beslissingsanalyse.

een organisatie die deze vier stappen heeft genomen, moet ook de kwaliteit van beslissingen achteraf beoordelen. De beoordeling moet niet alleen betrekking hebben op de werkelijke bedrijfsresultaten – die zowel politiek als geluk kan betrekken-maar ook het besluitvormingsproces en de informatie die de manager vertrouwde op. Chevron verricht regelmatig “terugkijken” op belangrijke beslissingen, en beoordeelt niet alleen de resultaten, maar ook hoe de beslissing een beter proces had kunnen gebruiken of onzekerheid beter had kunnen aanpakken.

laten we eens kijken hoe twee bedrijven hun besluitvorming hebben verbeterd.

betere beslissingen over nieuwe producten bij ETS

De Educational Testing Service ontwikkelt en beheert alom erkende tests zoals de SAT, de GRE, de TOEFL en de AP. In 2007 concludeerde Kurt Landgraf, CEO van ETS, dat de organisatie de beslissingen over nieuwe producten en diensten moest versnellen en verbeteren om effectief te kunnen blijven concurreren. ETS had eerder gebruik gemaakt van een fase-gate goedkeuringsproces voor nieuwe aanbiedingen, maar de matrixed structuur en diffuse besluitvorming verantwoordelijkheid van de organisatie maakte het proces ineffectief.

Landgraf vroeg T. J. Elliott, ETS ‘ vice president van strategic workforce solutions, en Marisa Farnum, de associate vice president voor technologieoverdracht, om een team te leiden dat het besluitvormingsproces zou onderzoeken. Het team vond een aantal fundamentele problemen. Ten eerste, besluitvormers vaak ontbrak informatie over de intellectuele eigendom, partners, cyclustijden, en waarschijnlijke markt voor nieuwe aanbiedingen. Ten tweede was het onduidelijk wie welke rol speelde toen een beslissing werd genomen. Ten derde was de structuur van het proces vaag.Elliott en Farnum ‘ s team creëerden een nieuw proces dat moest leiden tot meer evidence-based beslissingen. Het introduceerde een gecentraliseerde overlegorgaan om beslissingen te nemen over nieuwe aanbiedingen, ontwikkelde vormen die nieuwe statistieken voor en informatie over elk voorstel vereiste, en stelde normen vast voor wat sterk bewijs vormde dat het aanbod in overeenstemming was met de ETS-strategie en de waarschijnlijke marktvraag. Het proces is al 20 maanden in werking en wordt algemeen beschouwd als een belangrijke verbetering. Het heeft duidelijk geleid tot minder slechte beslissingen over het lanceren van producten. Het overlegorgaan heeft zich echter gerealiseerd dat voorstellen vanaf een eerder stadium moeten worden gekoesterd om meer goede aanbiedingen te creëren. De reikwijdte van haar governance is onlangs uitgebreid om alle productadaptatie-en nieuwe productmogelijkheden te evalueren en te prioriteren.

Better Pricing Decisions in the Stanley Works

The Stanley Works, een fabrikant van gereedschappen en andere producten voor de bouw, de industrie en de beveiliging, exploiteert zijn Pricing Center of Excellence sinds 2003. Onder de vlag van de Stanley Fulfillment System, een breed initiatief voor continue verbetering van de activiteiten, Stanley had geïdentificeerd verschillende beslissingen domeinen die cruciaal waren voor het succes, met inbegrip van prijsstelling, verkoop en operationele planning, fulfillment processen, en lean manufacturing. Omdat ze allemaal een sterke informatiecomponent hadden, werd voor elk een center of excellence gevormd. Het pricing center brengt diepgaande kennis van prijzen, data-en analysetools en relaties met prijsdeskundigen bij consulting-en softwarebedrijven naar Stanley ‘ s business units. Het wordt bemand door een directeur, interne consultants gewijd aan de business units, en IT-en data-mining specialisten.

het centrum heeft verschillende interventies uitgevoerd in de manier waarop de business units prijsbeslissingen bereiken en uitvoeren. In de loop van de tijd heeft het verschillende prijsstellingsmethoden ontwikkeld en richt het zich nu op prijsoptimalisatiebenaderingen. Het heeft aanbevolen om de verantwoordelijkheid voor de prijsstelling toe te wijzen aan de business unit managers. Het houdt regelmatig “brutomarge calls” met de eenheden om successen te delen en mislukkingen te beoordelen. (Stanley ‘ s CEO, John Lundgren, en zijn COO, Jim Loree, regelmatig deelnemen.) Prijsresultaten zijn toegevoegd aan personeelsevaluaties en compensatierevaluaties. Een offshore leverancier is ingeschakeld om de prijzen van concurrenten te verzamelen en te analyseren. Het centrum heeft bijgedragen aan de ontwikkeling van geautomatiseerde besluitvorming, zoals een proces voor het autoriseren van promotionele evenementen. Het maakt gebruik van” white space analysis ” om verkoopgegevens van klanten te analyseren en kansen voor extra verkoop of marge te identificeren. Daarnaast traint het de business units op het gebied van prijsstellingsmethoden, neemt het deel aan project start-ups, coaching en mentoring, en verspreidt het innovaties en best practices op het gebied van prijsstelling.de resultaten van het werk van het centrum spreken voor zich: de brutomarge in Stanley groeide van 33,9% tot meer dan 40% in zes jaar. De veranderingen hebben meer dan $200 miljoen in incrementele waarde geleverd aan het bedrijf. Bert Davis, Stanley ’s head of business transformation and information systems, zegt:” We hebben geprobeerd om prijsbeslissingen te verbeteren met data-en analysetools alleen, maar het werkte niet. Pas toen we het centrum oprichtten, begonnen we echte verbeteringen te zien in de prijsbeslissingen.”

Multiple Perspectives Yield Better Results

Analytics and decision automation behoren tot de krachtigste instrumenten om de besluitvorming te verbeteren. Een groeiend aantal bedrijven omarmen de eerste zowel strategisch als tactisch, het bouwen van concurrerende strategieën rond hun analytische capaciteiten en het nemen van beslissingen op basis van data en analytics. (Zie mijn artikel “concurreren op Analytics,” HBR januari 2006. Analytics zijn nog effectiever wanneer ze zijn ingebed in geautomatiseerde systemen, die veel beslissingen vrijwel in real time kunnen nemen. (Weinig hypotheken of verzekeringspolissen in de Verenigde Staten worden opgesteld zonder besluitvorming automatisering.)

maar als een van deze benaderingen verkeerd gaat, kan dit ernstige schade toebrengen aan uw bedrijf. Als je slechte beslissingen neemt over leningen of verzekeringen met een geautomatiseerd systeem, bijvoorbeeld, kun je geld verliezen in een torrent—vraag het gewoon aan die bankiers die zoveel low-quality subprime leningen hebben uitgegeven. Daarom is het van cruciaal belang om deze beslissingsinstrumenten in balans te brengen en uit te breiden met menselijke intuïtie en oordeel. Organisaties moeten:

• managers waarschuwen om geen analytische modellen in hun bedrijf in te bouwen die ze niet begrijpen. Dit betekent natuurlijk dat om effectief te zijn, managers in toenemende mate moeten worden numereren met analytics. Zoals de econoom van Yale Robert Shiller in April 2009 aan de McKinsey Quarterly
  • vertelde: “je moet een kwantitatief persoon zijn als je een bedrijf beheert. De kwantitatieve details doen er echt toe.”
  • maak aannames duidelijk. Elk model heeft veronderstellingen achter zich, zoals ” de huizenprijzen zullen in de nabije toekomst blijven stijgen “of” het niveau van de afbouw van leningen zal vergelijkbaar blijven met dat van de afgelopen tien jaar.”(Beide veronderstellingen, natuurlijk, zijn onlangs in diskrediet gebracht.) Weten wat de veronderstellingen zijn maakt het mogelijk om te anticiperen wanneer modellen niet langer een leidraad zijn voor effectieve beslissingen.
  • praktijk “modelmanagement”, dat bijhoudt welke modellen binnen een organisatie worden gebruikt en hoe goed ze werken om geselecteerde variabelen te analyseren en te voorspellen. Capital One, een early adopter, heeft veel analytische modellen in de plaats om marketing en operaties te ondersteunen.
  • cultiveren menselijke back-ups. Geautomatiseerde besluitvormingssystemen worden vaak gebruikt om menselijke besluitvormers te vervangen – maar je verliest die mensen op eigen risico. Het kost een deskundige mens om de beslissingscriteria na verloop van tijd te herzien of te weten wanneer een geautomatiseerd algoritme niet meer goed werkt.

  Het is ook belangrijk om te weten wanneer een bepaalde beslissingsbenadering niet van toepassing is. Analytics past bijvoorbeeld niet goed in situaties waarin je een heel snelle beslissing moet nemen. En bijna alle kwantitatieve modellen—zelfs voorspellende-zijn gebaseerd op data uit het verleden, dus als je ervaring of intuïtie je vertelt dat het verleden niet langer een goede gids is voor het heden en de toekomst, zul je andere beslissingsinstrumenten willen gebruiken, of op zijn minst wat nieuwe data en analyses willen maken. (Voor een snelle blik op de sterke en zwakke punten van de verschillende benaderingen, zie de tentoonstelling “Het Nieuwe landschap van de besluitvorming.”)

  
  

  • • •

  beslissingen, zoals elke andere bedrijfsactiviteit, zullen niet beter worden zonder systematische herziening. Als u niet weet welke van uw beslissingen het belangrijkst zijn, kunt u verbeteringen niet prioriteren. Als u niet weet hoe beslissingen worden genomen in uw bedrijf, kunt u het proces voor het maken van hen niet veranderen. Als u de resultaten van uw wijzigingen niet beoordeelt, zult u waarschijnlijk geen betere beslissingen nemen. De manier om te beginnen is om beslissingen de aandacht te geven die ze verdienen. Zonder dat, elk succes dat uw organisatie bereikt in de besluitvorming zal grotendeels een kwestie van geluk.