veel economen voorspellen een neergang, zo niet een volledige recessie, in de komende 12-24 maanden. We hebben een van de langste expansiefasen in de recente geschiedenis gezien, toonaangevende indicatoren zijn in veel landen afgezwakt, aandelenmarkten zijn volatiel en verschillende risico ‘ s vertroebelen de horizon. Natuurlijk, business leaders overwegen hoe ze zich het beste kunnen positioneren voor hardere macro-economische omstandigheden.

als geschiedenis een leidraad is, zullen veel bedrijven zich te weinig, te laat en te defensief voorbereiden. Toch blijkt uit onze Analyse van meer dan 5.000 bedrijven in de afgelopen vier bedrijfscycli dat vertragingen zowel kansen als uitdagingen met zich meebrengen: sommige bedrijven konden tijdens en na een neergang daadwerkelijk concurrerend profiteren, en een gemeenschappelijke reeks acties leidde tot dat succes.

het huidige bedrijfslandschap heeft een aantal unieke functies, die nieuwe complexiteiten zullen toevoegen bovenop het historische draaiboek. Dit maakt het belangrijk voor bedrijfsleiders om zich voor te bereiden op de specifieke omstandigheden van de volgende neergang en de juiste lessen uit het verleden te benutten.

sommige bedrijven profiteren van economische neergang

we bestudeerden alle U. S. overheidsbedrijven met een jaaromzet van meer dan $ 50 miljoen tijdens de laatste vier dalingen—inclusief niet alleen recessies, maar ook perioden van aanzienlijk vertragende groei (we definiëren dalingen om recessies te omvatten (perioden van negatieve BBP —groei) evenals perioden van cumulatieve daling van de jaarlijkse BBP-groei van ten minste 1 procentpunt over twee jaar) – en vond dat bijna driekwart van die bedrijven ervaren een daling van de omzetgroei. 14% van de bedrijven kon echter niet alleen de groei versnellen, maar ook de winstgevendheid verhogen.

de belangen van de concurrentie zijn hoog: deze 14% van de overtreders groeide de verkoop met 9% per jaar tijdens de neergang en steeg de winst vóór rente en belastingen (EBIT) marge met gemiddeld 3 procentpunten, terwijl de verkoop van alle andere ondernemingen met 2% daalde en de EBIT marge met 2 procentpunten daalde. De volatiliteit van de concurrentie—gemeten aan de hand van de verandering in samenstelling en rangorde van de Fortune 100—is in recente neergang met 30% gestegen, wat ook kansen voor sommigen suggereert. Met name nam de volatiliteit van de concurrentie bij gematigdere neergang even sterk toe als bij diepere recessies.

de bedrijven die met succes een daling van het weer kenden, reageerden op een aantal belangrijke aspecten anders:

zij reageerden vroeg. Leiders kunnen begrijpelijkerwijs terughoudend zijn om grote acties te ondernemen totdat ze duidelijk bewijs zien dat ze worden beïnvloed door economische tegenwind. We vonden echter dat de bedrijven die proactief de dreiging erkenden – door de mogelijkheid van een neergang in hun inkomsten te bespreken, oproepen voordat de economische recessie officieel begon in Dec. 2007-het totale aandeelhoudersrendement (gedefinieerd als het totale rendement voor beleggers, inclusief kapitaalwinsten en dividenden) was in de neergang 6 procentpunten beter dan dat van ondernemingen die de uitdaging niet vroeg aangingen.

ze hebben een langetermijnperspectief. Leiders moeten aandacht besteden aan kortetermijnkwesties tijdens een neergang om ervoor te zorgen dat hun bedrijf solvabel blijft. Maar er wachten aanzienlijke concurrentiemogelijkheden op de leiders die ook het langetermijnbeeld in de gaten kunnen houden. We gebruikten natuurlijke taalverwerkingsalgoritmen om de langetermijnoriëntatie van bedrijven te beoordelen op basis van SEC-aanmeldingen, en we stelden vast dat bedrijven met een langetermijnperspectief tijdens de neergang 4 procentpunten hogere jaarlijkse groei bereikten en 2 procentpunten hoger totaalrendement voor aandeelhouders.

ze waren gericht op groei, niet alleen op kostenbesparing. Om verder te gaan dan overleven en een duurzaam voordeel te behalen, hebben bedrijven een evenwichtige benadering van prestaties nodig. De kleine minderheid van de bedrijven die een dubbelcijferig rendement op jaarbasis van de aandeelhouders in neergang behaalden, streefde naar efficiëntieverbeteringen en verbeterde hun winstmarges. Maar de belangrijkste drijfveer was de omzetgroei, die goed was voor bijna 50% van het aandeelhoudersrendement—twee keer zo groot als de impact van kostenbesparingen. (De rest werd gedreven door de verwachtingen van de belegger.)

huidige risico ‘ s voor de economie

hoewel historische lessen bedrijfsleiders kunnen helpen zich voor te bereiden op een vertraging, zijn er verschillende unieke kenmerken van het huidige bedrijfslandschap waarmee ook rekening moet worden gehouden.economische prognoses zijn in het beste geval een onnauwkeurige wetenschap, maar de meningen lopen momenteel bijzonder uiteen, variërend van de mogelijkheid dat het ergste al voorbij is tot het vooruitzicht van een ernstigere recessie op korte termijn. De onzekerheid wordt veroorzaakt door verhoogde risico ’s op vele fronten: technologische risico’ s, waaronder cybersecurity en vertrouwen; risico ’s voor het economisch beleid, waaronder uitdagingen voor internationale instellingen; sociale risico’ s, waaronder toenemende ongelijkheid in veel landen; en planetaire risico ‘ s, waaronder klimaatverandering. Zoals Christine Lagarde, voorzitter van het Internationaal Monetair Fonds, onlangs zei: “de wereldeconomie wordt geconfronteerd met aanzienlijk hogere risico’ s … deze risico ‘ s zijn nu steeds meer met elkaar verweven.”

We organiseren de huidige kritieke risico ‘ s voor de economie in deze categorieën:

1. technologie, inclusief AI governance, Data privacy, en vertrouwen
2. economie, inclusief groei, onzekerheid, handel, VS versus China
3. samenleving, met inbegrip van de toekomst van werk, ongelijkheid, inclusie en cohesie
4. planeet, met inbegrip van kunststoffen, opwarming van de aarde, schoon water

in veel eerdere neergang was dalende economische groei het belangrijkste probleem. In de volgende neergang moet de vertragende groei echter worden beschouwd als slechts één verstorende — en waarschijnlijk niet de belangrijkste-kracht. Leiders zullen moeten blijven strijden tegen technologische ontwrichting en de gevolgen daarvan voor de concurrentie, verstoring van de toeleveringsketen als gevolg van handelsbelemmeringen en verstoring van de concurrentie als gevolg van spelers met nieuwe bedrijfsmodellen.

de spreiding van de prestaties over bedrijven, gemeten aan de hand van het gemiddelde verschil in EBIT-marge tussen bedrijven in het bovenste kwartiel van hun industrieën ten opzichte van het onderste kwartiel, is groter dan op enig moment in de recente geschiedenis. Corporate cash en debt zijn beide op recordhoogte, en bedrijven aan de uitersten van het balansspectrum zullen verschillende zorgen hebben: bedrijven met een hoge hefboomwerking presteren aanzienlijk slechter tijdens neergang, controlerend voor de industrie en andere factoren. Omdat bedrijven verklaren vanuit zeer uiteenlopende posities, zullen ze nodig hebben om hun reacties dienovereenkomstig aan te passen.

How to prepare for the next Downs

door het combineren van wat we weten over bedrijfsprestaties in eerdere downs met de speciale kenmerken van de huidige situatie, kunnen we verschillende dingen identificeren waarmee bedrijven zich moeten voorbereiden op de volgende:

De-average your response. De verschillende geografische en business units van een bedrijf kunnen zeer verschillend worden beïnvloed door een neergang. Hoewel de groei in de meeste ontwikkelingslanden naar verwachting zal vertragen, zal de IMF-projecten in India en Afrika versnellen en sterk blijven in Zuidoost-Azië. Neergang zal ook sectorspecifieke effecten hebben: terwijl discretionaire sectoren van consumentenproducten sterk zijn getroffen door eerdere neergang, zijn sectoren van consumentenartikelen (zoals voedingsmiddelen) minder blootgesteld. Leiders moeten de specifieke omgeving waarin elk van hun bedrijven opereert begrijpen en hun toewijzing van middelen kiezen, evenals hun aanpak van de strategie, dienovereenkomstig.

Build veerkracht om het onverwachte. Er is veel onzekerheid in de wereldeconomie. Leiders moeten ervoor zorgen dat hun bedrijf veel verschillende scenario ‘ s kan weerstaan, niet alleen een enkelvoudige voorspelling. Bedrijven die financiële buffers in stand houden, zullen bijvoorbeeld beter in staat zijn om te reageren op onverwachte bedreigingen of kansen, en bedrijven met kortere planningscycli kunnen zich beter aanpassen aan nieuwe informatie. En stresstests aan de hand van een reeks scenario ‘ s kunnen helpen om de veerkracht te testen.

investeer in groei. Een terugval bemoeilijkt de groei op korte termijn, maar mag het groeipotentieel op lange termijn niet ondermijnen-tenzij leiders hun bedrijven de nodige investeringen uithongeren. Duurzame groei is moeilijker dan ooit te bereiken, maar onze studie toont aan dat bedrijven die blijven investeren in R&D en innovatie de beste kans hebben om succesvol te groeien op de lange termijn.

verlies uw langetermijntransformatieagenda niet uit het oog. Zoals econoom Paul Romer ooit zei: “een crisis is iets vreselijks om te verspillen.”Neergang kan een schijnwerper op de gezondheid op lange termijn van een bedrijf, het onthullen van kwetsbaarheden die misschien niet zo zichtbaar in goede tijden. Leiders moeten de neergang gebruiken als een kans om een gevoel van urgentie binnen hun organisaties te creëren, om de grootschalige verandering aan te sturen die nodig is om in de toekomst te slagen.

Focus op technologisch concurrentievermogen. Door de technologische veranderingen worden alle industrieën hervormd en worden de concurrentiepositie fragieler. Neergang versterkt ook de volatiliteit van de concurrentie, wat betekent dat de volgende neergang waarschijnlijk de potentiële risico ‘ s en voordelen van digitale verstoring nog verder zal doen toenemen. De technologische vooruitgang zal niet stoppen tijdens een neergang; daarom kunnen bedrijven het zich ook niet veroorloven om hun digitale veranderingsagenda ‘ s op te schorten.

gezamenlijk bijdragen aan veelvoorkomende problemen. De dringende technologische, economische, sociale en milieurisico ‘ s van vandaag kunnen niet worden opgelost zonder collectieve actie. De volgende neergang kan echter sociale spanningen aanwakkeren en het vermogen van regeringen om in dergelijke kwesties op te treden, verminderen. Bedrijfsleiders moeten een proactieve rol spelen bij het aanpakken van de grootste uitdagingen van onze tijd, door samen te werken met alle stakeholders en van discussie naar pragmatische actie over te stappen.

de volgende neergang zal veel bedrijven uitdagen, maar enkele zullen sterker, concurrerend en financieel tevoorschijn komen. Leiders die gebruik maken van de lessen van de winnaars in eerdere neergang, evenals het bijwonen van de unieke kenmerken van de omgeving van vandaag zullen in de beste positie om te slagen.