viime vuosina päättäjät sekä julkisella että yksityisellä sektorilla ovat tehneet hämmästyttävän paljon huonoja soittoja. Esimerkiksi päätökset hyökätä Irakiin, olla noudattamatta ilmastonlämpenemissopimuksia ja jättää Darfur huomiotta, merkitään todennäköisesti historiankirjoihin harkitsemattomina. Entä päätökset sijoittaa ja arvopaperistaa subprime-asuntolainoja tai suojata riskiä luottoriskinvaihtosopimuksilla? Ne jakautuivat useisiin yrityksiin, mutta myös yksittäiset organisaatiot tekivät huonoja päätöksiä. Tenneco, joka oli aikoinaan suuri monialayritys, valitsi huonosti ostaessaan yrityksiä ja koostuu nykyään vain yhdestä autonosien liiketoiminnasta. General Motors teki karmeita päätöksiä siitä, mitkä autot pitää tuoda markkinoille. Time Warner erehtyi ostamaan AOL: n ja Yahoo päätti olla myymättä itseään Microsoftille.

miksi tämä päätöksentekohäiriö? Ensinnäkin siksi, että päätöksiä on yleensä pidetty yksityishenkilöiden—yleensä ylempien johtajien-etuoikeutena. Käytetty prosessi, käytetty tieto, logiikka, johon luotettiin, on jätetty heidän päätettäväkseen, jonkinlaiseen mustaan laatikkoon. Tieto menee sisään, päätökset tulevat ulos—ja kuka tietää, mitä siinä välissä tapahtuu? Toiseksi muista liiketoimintaprosesseista poiketen päätöksenteko on harvoin ollut systemaattisen analyysin kohteena yrityksen sisällä. Hyvin harvat järjestöt ovat ”uudistaneet” päätöksiään. On kuitenkin aivan yhtä paljon mahdollisuuksia parantaa päätöksentekoa kuin mitä tahansa muuta prosessia.

hyödyllisiä oivalluksia on ollut saatavilla jo pitkään. Esimerkiksi tutkijat määrittelivät” ryhmäajattelun”, suostumuksen pakollisen valmistamisen, yli puoli vuosisataa sitten—silti se riepottelee yhä päättäjiä Valkoisesta talosta yhtiöiden johtokuntiin. Kuudennellatoista vuosisadalla katolinen kirkko perusti paholaisen asianajajan arvostelemaan kanonisointipäätöksiä-silti harvat järjestöt nykyään virallistavat päätösvaihtoehtojen puolestapuhumisen. Viimeaikaiset Suositut liike-elämän kirjat käsittelevät monia päätöksentekovaihtoehtoja (katso ”Selected Reading”).

vaikka liikemiehet selvästi ostavat ja lukevat näitä kirjoja, harva yritys on varsinaisesti ottanut suosituksensa käyttöön. Tämän tarkkaamattomuuden seuraukset tulevat yhä vakavammiksi. On aika ottaa päätöksenteko pois valtakunnasta puhtaasti yksittäisten ja omalaatuisia; organisaatioiden on autettava niiden johtajat työllistävät paremmin päätöksentekoprosesseja. Paremmat prosessit eivät tietenkään takaa parempia päätöksiä, mutta ne voivat tehdä niistä todennäköisempiä.

päätöksenteon parantamisen viitekehys

päätöksiin keskittyminen ei välttämättä vaadi tarkkaa keskittymistä esimiesten henkisiin prosesseihin. (Tosin kieltämättä musta laatikko ansaitsee purkamisen.) Se voi tarkoittaa sitä, että tutkitaan päätöksenteon saatavilla olevia osia—mitä päätöksiä on tehtävä, mitä tietoa annetaan, keskeisiä rooleja prosessissa ja niin edelleen. Älykkäät organisaatiot tekevät monipuolisia interventioita-käsittelevät teknologiaa, tietoa, organisaatiorakennetta, menetelmiä ja henkilöstöä. Ne voivat parantaa päätöksentekoa neljässä vaiheessa:

tunnistaminen.

johtajien tulisi aloittaa listaamalla tehtävät päätökset ja päättämällä, mitkä ovat tärkeimpiä—esimerkiksi ”top 10-päätökset, jotka tarvitaan strategiamme toteuttamiseksi” tai ”top 10-päätökset, joiden on mentävä hyvin, jos aiomme saavuttaa taloudelliset tavoitteemme.”Jotkut päätökset ovat harvinaisia ja erittäin strategisia (”mitkä yritysostot antavat meille mahdollisuuden saada tarvittava markkinaosuus?”) kun taas toiset ovat usein ja etulinjassa (”miten meidän pitäisi päättää, kuinka paljon maksamme korvausvaatimuksista?”). Ilman jonkinlaista priorisointia kaikkia päätöksiä kohdellaan tasa—arvoisina-mikä tarkoittanee sitä, että tärkeitä päätöksiä ei analysoida riittävän huolellisesti.

inventaario.

keskeisten päätösten tunnistamisen lisäksi kannattaa arvioida, mitkä tekijät kumpaankin menevät. Kenellä on mikä rooli päätöksessä? Kuinka usein se tapahtuu? Mitä tietoja on saatavilla sen tueksi? Kuinka hyvin päätös tyypillisesti tehdään? Tällainen tarkastelu auttaa organisaatiota ymmärtämään, mitä päätöksiä on parannettava ja mitkä prosessit voisivat tehdä niistä tehokkaampia, samalla kun luodaan yhteinen kieli päätöksentekoa varten.

interventio.

kun olet rajannut listasi päätöksistä ja tutkinut, mitä kunkin tekemiseen liittyy, voit suunnitella roolit, prosessit, järjestelmät ja käyttäytymismallit, joita organisaatiosi tulisi käyttää niiden tekemiseen. Avain tehokkaisiin päätöksentekointerventioihin on laaja, osallistava lähestymistapa, jossa otetaan huomioon kaikki parannusmenetelmät ja käsitellään kaikkia päätöksentekoprosessin näkökohtia—myös päätöksen täytäntöönpanoa, joka usein jätetään huomiotta.

laitoshoito.

organisaatioiden on annettava johtajille jatkuvasti työkaluja ja apua ”päättää miten päättää”. Esimerkiksi Air Products and Chemicals-yhtiössä johtajat koulutetaan päättämään, pitäisikö tietty päätös tehdä yksipuolisesti yhden johtajan toimesta, yksipuolisesti ryhmän kuulemisen jälkeen, ryhmän enemmistöpäätöksellä vai ryhmän konsensuksella. Lisäksi ne määrittelevät, kuka on vastuussa päätöksen tekemisestä, kuka on vastuussa tuloksista ja ketä on kuultava tai informoitava.

yritykset, jotka tosissaan pyrkivät institutionalisoimaan parempaa päätöksentekoa, värväävät usein päätöksentekoasiantuntijoita työskentelemään johtajien kanssa prosessin parantamiseksi. Chevronilla on esimerkiksi päätöksentekoanalyysiryhmä, jonka jäsenet helpottavat päätöksenteko-työpajoja, koordinoivat tietojen keräämistä analyysia varten, rakentavat ja tarkentavat taloudellisia ja analyyttisiä malleja, auttavat projektipäälliköitä ja päättäjiä tulkitsemaan analyysejä, huomauttavat, milloin lisätiedot ja analyysit parantaisivat päätöksentekoa, arvioivat päätöksenteon laatua ja valmentavat päätöksentekijöitä. Ryhmä on kouluttanut yli 2 500 päättäjää kaksipäiväisissä työpajoissa ja sertifioinut 10 000 verkkokoulutusmoduulin kautta. Chevronilla kaikki suuret pääomahankkeet (jotka ovat yleisiä suurissa öljy-yhtiöissä) hyötyvät systemaattisesta päätöksentekoanalyysistä.

nämä neljä vaihetta hyväksyneen organisaation tulisi arvioida päätösten laatua myös jälkikäteen. Arvioinnissa olisi käsiteltävä paitsi liiketoiminnan todellisia tuloksia—joihin voi liittyä sekä politiikkaa että onnea-myös päätöksentekoprosessia ja mitä tahansa tietoa, johon johtaja on luottanut. Chevron tekee säännöllisesti” katsauksia ” tärkeisiin päätöksiin ja arvioi tulosten lisäksi, miten päätös olisi voinut käyttää parempaa prosessia tai puuttua epävarmuuteen paremmin.

Katsotaanpa, miten kaksi yritystä on parantanut päätöksentekoa.

parempia uusia tuotteita koskevia päätöksiä päästökauppajärjestelmässä

Opetustestauspalvelu kehittää ja hallinnoi sellaisia laajalti tunnustettuja testejä kuin SAT, GRE, TOEFL ja AP. Vuonna 2007 ETS: n toimitusjohtaja Kurt Landgraf totesi, että organisaation on nopeutettava ja parannettava päätöksiä uusista tuotteista ja palveluista, jos se aikoo jatkaa tehokasta kilpailua. ETS: ssä oli aiemmin ollut käytössä vaiheittainen hyväksymisprosessi uusille tarjonnoille, mutta organisaation matriisimainen rakenne ja hajanainen päätöksentekovastuu tekivät prosessista tehottoman.

Landgraf kysyi TJ: ltä. Elliott, ETS: n strategisten työvoimaratkaisujen varatoimitusjohtaja, ja Marisa Farnum, teknologiansiirrosta vastaava varatoimitusjohtaja, johtavat ryhmää, joka tutkisi päätöksentekoprosessia. Joukkue löysi useita perustavanlaatuisia ongelmia. Ensinnäkin päätöksentekijöiltä puuttui usein tietoa immateriaalioikeuksista, yhteistyökumppaneista, suhdanneajoista ja uusien tarjousten todennäköisistä markkinoista. Toiseksi oli epäselvää, kuka oli missäkin roolissa, kun päätöstä tehtiin. Kolmanneksi prosessin rakenne oli epämääräinen.

Elliott ja Farnumin tiimi loivat uuden prosessin, jonka tarkoituksena oli johtaa enemmän näyttöön perustuviin päätöksiin. Se otti käyttöön keskitetyn deliberatiivisen elimen, joka teki päätöksiä uusista tarjouksista, kehitti lomakkeita, jotka vaativat uusia mittareita ja tietoa jokaisesta ehdotuksesta, ja laati standardit sille, mikä oli vahvaa näyttöä siitä, että tarjonta sopii päästökauppajärjestelmän strategiaan ja todennäköiseen markkinakysyntään. Prosessi on ollut käynnissä 20 kuukautta, ja sitä pidetään yleisesti merkittävänä parannuksena. Se on selvästi johtanut huonojen tuotelanseerauspäätösten vähentymiseen. Deliberatiivinen elin on kuitenkin ymmärtänyt, että ehdotuksia on vaalittava aikaisemmasta vaiheesta, jotta saadaan lisää hyviä tarjouksia. Sen hallinnointialuetta laajennettiin äskettäin arvioimaan ja priorisoimaan kaikkia tuote-sopeutumis-ja uusien tuotteiden mahdollisuuksia.

parempia hinnoittelupäätöksiä Stanley Worksissa

rakennus -, teollisuus-ja turvallisuusalan työkaluja ja muita tuotteita valmistava Stanley Works on toiminut Hinnoittelukeskuksenaan vuodesta 2003. Alla bannerin Stanley Fulfillment System, laaja aloite jatkuvan parantamisen toimintaa, Stanley oli tunnistanut useita päätös verkkotunnuksia, jotka olivat kriittisiä sen menestys, mukaan lukien hinnoittelu, myynti ja operatiivinen suunnittelu, täyttäminen prosessit, ja lean valmistus. Koska niissä kaikissa oli vahva informaatiokomponentti, jokaiselle muodostettiin huippuosaamiskeskus. Hinnoittelukeskus tuo Stanleyn liiketoimintayksiköihin syvällistä tietoa hinnoittelusta, data-ja analyysityökaluista sekä suhteita konsultointi-ja ohjelmistoyritysten hinnoitteluasiantuntijoihin. Sen henkilökuntaan kuuluu johtaja, liiketoimintayksiköille omistautuneet sisäiset konsultit sekä IT-ja tiedonlouhinnan asiantuntijat.

keskusta on puuttunut eri tavoin siihen, miten liiketoimintayksiköt tavoittelevat ja toteuttavat hinnoittelupäätöksiä. Ajan mittaan se on kehittänyt useita hinnoittelumenetelmiä ja keskittyy nyt hinnoittelun optimointiin. Se on suositellut hinnoitteluvastuun osoittamista liiketoimintayksikön johtajille. Se järjestää säännöllisiä” bruttomarginaalipyyntöjä”, joissa yksiköt jakavat onnistumisia ja tarkastelevat epäonnistumisia. (Stanleyn toimitusjohtaja, John Lundgren, ja sen COO, Jim Loree, usein osallistuvat.) Hinnoittelutulokset on lisätty henkilöstöarviointeihin ja palkitsemiskatsauksiin. Offshore-toimittaja on sitoutunut keräämään ja analysoimaan kilpailijoiden hintoja. Keskus on auttanut kehittämään automatisoitua päätöksentekoa, kuten promootiotapahtumien lupaprosessia. Se käyttää” white space analysis ” analysoimaan asiakkaiden myyntitietoja ja tunnistamaan mahdollisuuksia lisämyyntiin tai marginaaliin. Se myös kouluttaa liiketoimintayksiköitä hinnoittelutavoista, osallistuu hankkeiden käynnistämiseen, tekee valmennusta ja mentorointia sekä levittää innovaatioita ja parhaita käytäntöjä hinnoittelussa.

Keskuksen työn tulokset puhuvat puolestaan: bruttokate Stanleyssä kasvoi kuudessa vuodessa 33,9 prosentista yli 40 prosenttiin. Muutokset ovat tuoneet yli $200 miljoonaa lisäarvoa yritykselle. Bert Davis, Stanley ’s head of business transformation and information systems, sanoo:” yritimme parantaa hinnoittelupäätöksiä pelkillä data-ja analyysityökaluilla, mutta se ei toiminut. Vasta kun perustimme Keskuksen, aloimme nähdä todellista parannusta hinnoittelupäätöksissä.”

moninaiset näkökulmat tuottavat parempia tuloksia

analytiikka ja päätöksenteon automatisointi ovat tehokkaimpia työkaluja päätöksenteon parantamiseksi. Yhä useammat yritykset omaksuvat ensin mainitut strategisesti ja taktisesti, rakentavat kilpailukykyisiä strategioita analyyttisten kykyjensä ympärille ja tekevät päätöksiä datan ja analytiikan pohjalta. (KS. kirjoitustani ”Competing on Analytics”, HBR tammikuu 2006.) Analytiikka on vielä tehokkaampaa, kun se on upotettu automaattisiin järjestelmiin, jotka voivat tehdä monia päätöksiä virtuaalisesti reaaliajassa. (Harva asuntolaina tai vakuutus Yhdysvalloissa laaditaan ilman päätösautomaatiota.)

mutta jos jokin näistä lähestymistavoista menee pieleen, se voi aiheuttaa vakavaa vahinkoa yrityksellesi. Jos teet huonoja luottopäätöksiä tai vakuutuksia esimerkiksi automaattisella järjestelmällä, voit menettää rahaa torrent—palvelussa-kysy vaikka niiltä pankkiireilta, jotka ovat myöntäneet niin paljon huonolaatuisia subprime-lainoja. Siksi on tärkeää tasapainottaa ja lisätä näitä päätöksentekovälineitä ihmisen intuitiolla ja arvostelukyvyllä. Organisaatioiden tulisi:

• varoittaa johtajia rakentamasta liiketoimintaansa analyyttisiä malleja, joita he eivät ymmärrä. Tämä tarkoittaa tietenkin sitä, että ollakseen tehokkaita johtajien on yhä enemmän numeroiduttava analytiikan avulla. Kuten Yalen ekonomisti Robert Shiller sanoi

McKinsey Quarterly

• huhtikuussa 2009, ”täytyy olla määrällinen ihminen, jos johtaa yritystä. Määrällisillä yksityiskohdilla on todella merkitystä.”

• tee oletukset selviksi. Jokaisen mallin taustalla on oletuksia, kuten ”asuntojen hinnat jatkavat nousuaan lähitulevaisuudessa” tai ”lainojen lyhennysvapaat pysyvät samoina kuin viimeisen 10 vuoden aikana.”(Molemmat olettamukset ovat tietysti viime aikoina häväisty.) Kun tiedetään, mitä oletukset ovat, on mahdollista ennakoida, kun mallit eivät enää ohjaa tehokkaita päätöksiä.

• harjoittelee ”mallihallintaa”, joka pitää kirjaa organisaatiossa käytettävistä malleista ja seuraa, kuinka hyvin he työskentelevät analysoidakseen ja ennustaakseen valittuja muuttujia. Capital Onella on monia analyyttisiä malleja, jotka tukevat markkinointia ja toimintaa.

• viljele ihmisten varmuuskopioita. Automaattisia päätöksentekojärjestelmiä käytetään usein korvaamaan ihmisen päätöksentekijät-mutta menetätte ne ihmiset omalla vastuullanne. Tarvitaan asiantuntevaa ihmistä tarkistamaan päätöksentekokriteerit ajan myötä tai tietämään, milloin automatisoitu algoritmi ei enää toimi hyvin.

on myös tärkeää tietää, milloin jokin tietty päätöksentekotapa ei päde. Analytiikka ei sovi esimerkiksi tilanteisiin, joissa pitää tehdä todella nopea päätös. Ja lähes kaikki kvantitatiiviset mallit—jopa ennustavat-perustuvat aikaisempaan dataan, joten jos kokemuksesi tai intuitiosi kertoo sinulle, että menneisyys ei ole enää hyvä opas nykyisyyteen ja tulevaisuuteen, sinun kannattaa käyttää muita päätöksentekovälineitä tai ainakin luoda uusia tietoja ja analyysejä. (Eri lähestymistapojen vahvuuksia ja heikkouksia tarkastellaan nopeasti näyttelyssä ” päätöksenteon Uusi maisema.”)

• • •

päätökset, kuten muukin yritystoiminta, eivät parane ilman systemaattista tarkastelua. Jos et tiedä, mitkä päätöksistäsi ovat tärkeimpiä, et voi priorisoida parannuksia. Jos ei tiedä, miten päätökset tehdään omassa yrityksessä, ei voi muuttaa niiden tekoprosessia. Jos et arvioi muutoksiesi tuloksia, et todennäköisesti saavuta parempia päätöksiä. Tapa aloittaa on yksinkertaisesti antaa päätöksille niiden ansaitsemaa huomiota. Ilman sitä organisaatiosi menestys päätöksenteossa on pitkälti tuurista kiinni.