termi ”orgaaninen” viittaa siihen, että elollisten tapaan organisaatiot muuttavat rakenteitaan, roolejaan ja prosessejaan reagoidakseen ja sopeutuakseen ympäristöönsä. Burns and Stalker totesi innovaatiotoiminnan johtamisessa, että orgaaniset rakenteet sopivat epävakaisiin, turbulenttisiin, arvaamattomiin ympäristöihin sekä ei-rutiinitehtäviin ja-teknologioihin. Organisaatioille, jotka selviävät tällaisesta epävarmuudesta, on ratkaisevan tärkeää löytää asianmukaiset, tehokkaat ja oikea-aikaiset vastaukset ympäristöhaasteisiin. Luomujärjestöille on ominaista:

orgaanisissa organisaatioissa painotetaan vaikuttavuutta, ongelmanratkaisua, reagointikykyä, joustavuutta, sopeutumiskykyä, luovuutta ja innovointia. Tällainen organisaatio pystyy reagoimaan ajoissa ympäristön muutokseen, koska työntekijöillä on valtuudet olla luovia, kokeilla ja ehdottaa uusia ideoita. Innovaatioprosessin käynnistävät työntekijät koko organisaatiossa ”alhaalta ylöspäin” – tavalla. Seuraavat neljä osaa selittävät, miten nämä ominaisuudet sopivat yhteen yhtenäisessä organisaatiorakenteessa, joka mahdollistaa joustavuuden ja jatkuvan muutoksen.

haasteiden kohtaaminen

epävakaa ulkoinen ympäristö lisää epävarmuutta ja monimutkaisuutta, jonka kanssa organisaation on taisteltava. Organisaatio kohtaa jatkuvasti erilaisia uusia ja yllättäviä ongelmia ja mahdollisuuksia, joiden luonne ja merkitykselliset tekijät ovat aluksi epäselviä ja joihin asianmukaiset vastaukset eivät ole heti ilmeisiä. Koska ympäristö muuttuu nopeasti, vastauksia tämän päivän ongelmiin ja mahdollisuuksiin on ehkä muutettava tai ne voivat olla jopa epäasianmukaisia tai epäolennaisia tulevaisuuden haasteisiin nähden. Lyhyesti sanottuna järjestö ei voi jatkaa samojen vanhojen asioiden tekemistä samoilla vanhoilla tavoilla. Epävarmoissa ja monimutkaisissa olosuhteissa organisaation on suunniteltava rakenteensa ja prosessinsa joustaviksi ja vastaamaan asiakkaiden toiveiden, teknologian, viranomaismääräysten ja taloudellisten olosuhteiden muutoksiin.

joustavuus ja jaettu auktoriteetti

joustavuuden ja reagointikyvyn tarve johtaa päätöksentekovallan hajauttamiseen luomujärjestöissä. Tämän vuoksi sääntöjä, asetuksia, menettelyjä,

ja politiikkoja on yleensä vähän, ne on määritelty pikemminkin laveasti kuin tarkasti, väljästi kuin jäykästi ja ne ovat usein epävirallisia kuin kirjoitettuja. Työntekijät saavat käyttää suurta harkintavaltaa. Valta tunnistaa ongelmat ja mahdollisuudet sekä suunnitella vastauksia annetaan niille, jotka parhaiten pystyvät vastaamaan, riippumatta heidän asemastaan, yksiköstään tai organisaatiotasostaan. Painotetaan enemmän yksilö-ja ryhmävalvontaa kuin johtamista, hierarkkista valvontaa. Ylätason johtajat orgaanisissa organisaatioissa ovat enemmän huolissaan koordinoinnista ja integraatiosta kuin direktiivien siirtämisestä vertikaaliseen hierarkiaan, mikä on ylätason johtajien yhteinen tehtävä mekanistisissa organisaatioissa.

joustavuuden ja reagointikyvyn tarve vaikuttaa myös siihen, miten työ suunnitellaan ja tehdään orgaanisissa organisaatioissa. Työpaikat eivät ole näissä organisaatioissa selkeästi tai tarkasti määriteltyjä. Positiot, roolit, toimenkuvat ja vakiotoimintamenettelyt ovat laajoja ja yleistettyjä eivätkä erityisiä ja erikoistuneita. Työntekijät kantavat yleisen vastuun asioiden hoitamisesta, mutta tapa, jolla he suorittavat tehtävänsä, sanelee enemmän autonomisia tai puoli-autonomisia tiimejä kuin tavanomaisia toimintatapoja. Koska orgaanisten organisaatioiden työ on usein toisistaan riippuvaista, erityistehtävät ja vastuut vaihtelevat tilanteesta toiseen ja tarkentuvat suoran vuorovaikutuksen ja työntekijöiden ja työyksiköiden keskinäisen sopeutumisen kautta. Ylimmän johdon liika ohjaus voi pikemminkin haitata kuin auttaa tehtävien suorittamista.

luomuorganisaatioissa keskeinen kysymys on sen määrittäminen, kenellä on tietoa, näkökulmaa, kokemusta, asiantuntemusta tai taitoja, joita tarvitaan mahdollisuuksien tunnistamiseen tai ratkaisujen löytämiseen ongelmiin. Sen sijaan, että orgaaniset organisaatiot olettaisivat ylimmän johdon olevan kaiken tiedon ja viisauden lähde, ne olettavat, että organisaation eri ihmisillä voi olla ratkaisevia oivalluksia tai kykyjä. Viestintä on siis monisuuntaista, hajautettua ja epävirallista eikä hierarkkista ja virallistettua. Tiedon ja ideoiden jakamisen helpottamiseksi työntekijöillä on usein valtuudet kommunikoida perinteisten organisaatiorajojen yli asemasta, tasosta tai yksiköstä riippumatta.

esimerkiksi lääkeyritykset voivat tehdä yhteistyötä yritysten välillä ja akateemisten tutkijoiden kanssa tehdäkseen perustutkimusta, joka johtaa uusien lääkkeiden kehittämiseen. General Electricin entinen toimitusjohtaja Jack Welch kutsui tällaista yhtiötä ” rajattomaksi organisaatioksi.”Koordinointi ja integraatio useiden vaalipiirien kanssa yli perinteisten organisaatiorajojen on välttämätön edellytys menestykselle, erityisesti monikansallisissa organisaatioissa.

tiedon ja näkökulmien moninaisuus on usein avain luovien vastausten kehittämiseen epämääräisiin, monimutkaisiin ongelmiin ja mahdollisuuksiin. Luomuorganisaatioissa tehdään siis paljon työtä ryhmissä, jotka koostuvat erilaisista taustoista ja eri tasoilta, yksiköistä tai toiminta-alueilta tulevista työntekijöistä. Tällaiset tiimit ovat luomujärjestöjen tärkeimpiä koordinointimekanismeja.

ihmisen elementillä

ihmisen tarpeilla ja dynamiikalla on tärkeä rooli orgaanisissa organisaatioissa. Työntekijöiden voimaantuminen ja osallistuminen on motivoivaa, koska se vastaa ihmisen riippumattomuuden, vastuun, haasteen, arvostuksen, sosiaalisen vuorovaikutuksen ja henkilökohtaisen kehityksen tarvetta. Lisäksi tämä voimaantuminen ja osallistuminen auttaa organisaatiota kehittämään ja hyödyntämään henkistä pääomaansa, jota monet organisaatiot arvostavat yhä enemmän. Korostamalla aloitteellisuutta, suoraa vuorovaikutusta, avointa viestintää ja organisaation eri jäsenistä koostuvien tiimien luomista orgaaniset organisaatiot voivat hyödyntää sisäistä monimuotoisuuttaan edistääkseen innovatiivisia ratkaisuja ympäristöhaasteisiin ja muutoksiin.

SEKOITUSTYYLIT

orgaaninen organisaatio ei ole täysin ilman hierarkiaa tai virallistettuja sääntöjä, määräyksiä, menettelyjä ja prosesseja. Itse asiassa rakenteelliset parametrit, vaikka ne määriteltäisiinkin väljästi tai laajasti, ovat välttämättömiä absoluuttisesta hajauttamisesta aiheutuvan kaaoksen estämiseksi (ts., jossa jokainen organisaatiossa on täysin vapaa päättämään, mitä he haluavat tehdä tai olla tekemättä). Esimerkkinä tällaisista rakenteellisista parametreista, vaikka Minnesota Mining and Manufacturingin (3M) työntekijöitä kannustetaan tekemään aloite uusien tuotteiden ehdottamisessa ja hakemaan tukea muilta organisaatiossa, uusien tuoteryhmien on silti täytettävä erityiset taloudelliset toimenpiteet tuotekehityksen jokaisessa vaiheessa. Todellinen kontrolli löytyy kuitenkin vertaisten jatkuvasta vuorovaikutuksesta ja normatiivisista säännöistä, jotka kehittyvät epävirallisesti heidän keskuudessaan.

koko organisaation ei aina tarvitse olla luomu. Jotkin yksiköt, kuten tutkimus-ja kehitysosastot, voivat hyötyä orgaanisesta rakenteesta, koska ne kohtaavat epävakaan ympäristön. Yksiköt, joilla on vakaampi ympäristö, kuten rutiinit, hallinnolliset osastot, saattavat suosia mekanistista rakennetta. Jotkut yksiköt voivat lainata molemmista malleista. Esimerkiksi asiakaspalveluosastot pystyvät joustavasti reagoimaan poikkeuksellisiin olosuhteisiin säilyttäen samalla standardoidut protokollat tyypillisempiä tilanteita varten.

orgaanisten organisaatioiden rakenteet ovat epämuodollisia, joustavia ja muuttuvat jatkuvasti tunnistaakseen ja kehittääkseen vastauksia uusiin ongelmiin ja mahdollisuuksiin. Valta ja vastuu siirtyvät tilanteesta toiseen. Ryhmiä perustetaan, saatetaan työt päätökseen ja hajotetaan, ja yksittäinen työntekijä voi kuulua samaan aikaan useampaan tilapäiseen

tiimiin. Orgaanisissa organisaatioissa on vähäisempi painoarvo ylemmille ja alempiarvoisille rooleille hajanaisen aloitteellisuuden hyväksi. Rooleja, tehtäviä ja vastuualueita eivät rajoita päätöksenteon, viestinnän, koordinoinnin ja valvonnan hierarkian jäykät, vertikaaliset rajat. Henkilöstön ja yksiköiden väliset suhteet ja vuorovaikutus muuttuvat jatkuvasti, ja johtajien ja muiden työntekijöiden on selvitettävä, mitkä suhteet ja vuorovaikutukset ovat tehokkaimpia kunkin ongelman tai mahdollisuuden suhteen.

suoraan orgaaniseen organisaatiorakenteeseen liittyvässä muutossa jotkut yritykset ovat omaksuneet strategian, joka tunnetaan nimellä ”vain tuloksia tuottava työympäristö” eli ROWE. Tällainen organisaatiorakenne korostaa tuottavuutta työssä vietettyjen tuntien sijaan. Yritys Best Buy on ollut tämän johtamistyylin edelläkävijä. Sen pääkonttorin henkilöstöllä ei ole kiinteitä työaikoja, eikä heidän tarvitse työskennellä toimistolta käsin. Sen sijaan työntekijöillä on määräysvalta siihen, miten he hoitavat ajankäyttöään. Tällä politiikalla on paljon yhteistä orgaanisen organisaatiorakenteen ominaispiirteiden kanssa, kuten suurempi yksilön itsemääräämisoikeus ja työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksien lisääminen. ”Vain tuloksia tuottava työympäristö” muistuttaa orgaanista organisaatiota myös siinä, että se korostaa hierarkkista rakennetta.

Katso myös tehokkuus ja tehokkuus; Mekanistiset organisaatiot; Järjestöteoria

bibliografia

Belkin, Lisa. ”Ajanhukkaa? Ehkä se on käytetty hyvin. Toukokuuta 2007.

Berry, Leonard L. ”the Collaborative Organization: Leadership Lessons from Mayo Clinic.”Organizational Dynamics 33, no. 3 (2004): 228-42.

Burns, Tom ja G. M. Stalker. Innovaatioiden hallinta. Lontoo: Tavistock, 1961.

Cardinal, Laura B., Sim B. Sitkin ja Chris P. Long. ”Tasapainottaminen ja tasapainottaminen organisaation valvonnan luomisessa ja kehittämisessä.”Organization Science 15, no. 4 (2004): 411-32.

Conlin, Michelle. ”Kellon murskaaminen: ei kiinteitä aikatauluja. Ei pakollisia kokouksia. Best Buyn radikaali työpaikkamuutos.”Business Week, 11. Joulukuuta 2006, 60.

Dickson, Marcus W., Christian J. Resick ja Paul J. Hanges. ”Systemaattinen vaihtelu organisatorisesti jaetuissa kognitiivisissa prototyypeissä tehokkaasta johtajuudesta, joka perustuu organisaatiomuotoon.”The Leadership Quarterly 17, no. 5, (2006).

Geraldi, Joana G. ”the balance between order and chaos in multi-project firms: a conceptual model.”International Journal of Project Management 26, no. 4, (2008).

Hansen, Morten T. ja Nitin Nohria. ”Miten rakentaa Yhteistyöetua.”MIT Sloan Management Review 46, no. 1 (2004): 22-31.

Kiger, Patrick J. ”Flexibility to the Fullest: Throwing out the rules of work—part 1 of 2; Best Buy vapauttaa yritysten työntekijät työskentelemään missä he haluavat, milloin he haluavat—niin kauan kuin he kelaavat tuloksia.”Workforce Management, 25. Syyskuuta 2006.

Pearce, C. L. ”the Future of Leadership: Combining Vertical and Shared Leadership to Transform Knowledge Work.”Academy of Management Executive 18, no. 1 (2004): 47-58.