Netflixin alkuaikoina, Reed Hastings, toinen perustaja ja toimitusjohtaja, halusi Patty McCordin auttamaan yhtiön ydinarvojen kirjoittamisessa. Aluksi he pitivät jotain standardia-sanoja kuten ”Erinomaisuus” ja ” kunnioitus.”Sen sijaan McCord ehdotti, että he” kirjoittaisivat ylös asioita, joita odotamme ihmisissä.”Tämä yksinkertainen ajatus johti pahamaineiseen dokumenttiin ja filosofiaan, joka nykyään tunnetaan nimellä ”Netflix Culture: Freedom & Responsibility.”Sheryl Sandberg kutsui sitä jopa” kaikkien aikojen tärkeimmäksi dokumentiksi.”Se on elävä joukko” käyttäytymistä ja taitoja”, että Netflix johtoryhmä päivitetään jatkuvasti ja nopeasti. Ja se ajaa kohti yhtä pistettä: yritys on kuin ammattilaisurheilujoukkue, jossa hyvät managerit ovat hyviä valmentajia, ja tavoitteena on kentällistää tähtiä joka paikkaan.

näin McCord johtaa asioita, joihin on sisäänrakennettu korkean suorituskyvyn odotus, radikaali rehellisyys ja motto ” we ’re not family.”Kuten hän selittää ensimmäisen kierroksen Capital CEO Summit-puheessaan, ”korkean suorituskyvyn” tiimin ylläpitämisessä on kyse sekä vapauden että vastuun tunteen juurruttamisesta ihmisiin. Mutta silloin voi olla tarpeen käydä myös rankkoja keskusteluja.

ei ole kovempaa keskustelua kuin se, joka alkaa sanoilla ”saat potkut.”Varsinkin, jos henkilö toisella puolella pöytää on yksi ydin, band-of-brothers joukkue aloitit kanssa. Vuonna 2001 dot-com-pidätys veti maton Netflixin alta, murskasi LISTAUTUMISHAAVEET ja pakotti McCordin kirvoittamaan kolmasosan vain 120 työntekijästä. Se oli brutaalia.

”hyvästelin kaikki, jotka eivät olleet klassisesti koulutettuja insinöörejä ja kaikki, jotka halusivat tehdä mitään muuta kuin DVD: n postitse siinä vaiheessa”, McCord sanoo.

hyvästelin vinkujat ja Vauvat ja ihmiset, jotka eivät uskoneet. Jos he eivät uskoneet, meillä ei ollut mitään mahdollisuuksia.

mutta tämä ei ole ainoa tilanne, joka vaatii tiimisi uudelleenarviointia. Itse asiassa sen pitäisi olla jatkuva prosessi, joka tapahtuu koko startupin kasvun ajan.

kun on kyse siitä, kenen pitäisi jäädä ja kenen mennä, McCordin mukaan perustajien pitäisi aloittaa projisoimalla puoli vuotta tulevaisuuteen. Mitä haluat liiketoimillesi tapahtuvan puolen vuoden sisällä? Mitä haluat tehdä puolen vuoden päästä, mitä et tee nyt? Kun miettii taitoja ja kykyjä, joita näihin tavoitteisiin pääseminen vaatii, on todennäköistä, että ”suisto näkyy”, McCord sanoo. Toisin sanoen, näet ihmisiä, joilla ei ole mitä se tekee saada sinut sinne, missä haluat olla.

hyvä uutinen on, että näiden ihmisten päästämisen ei tarvitse olla traagista draamaa. McCordin mukaan tämän ”delta Zonen” asukkaat tietävät sen yleensä ennen sinua, eivätkä ole olleet tyytyväisiä yhtiöön vähään aikaan.

McCord neuvoo jatkuvan, puolen vuoden optimistisen ennusteen. Mitä voisit tehdä silloin, mitä et tee nyt? ”Jos asiat tulevat olemaan uskomattomia kuuden kuukauden kuluttua, miltä se näyttää? Kuka puhuu kenelle ja missä kokouksissa? Ovatko kaikki innoissaan? Onko tämä henkilö pystyssä ja voittamassa ja kirjoittaako hän algoritmia, jota kukaan muu ei olisi voinut koota?”Sinun täytyy tarkastella, millaisia taitoja ja kokemusta se vaatisi joku saavuttaa mitä lähti tekemään, ja verrata sitä, kuka sinulla on. ”Näet suiston”, McCord sanoo. Näet sen Deltan, joka ei ole saanut kiinni viimeisen puolen vuoden aikana ja tuskin kiihtyy seuraavan kuuden aikana.

”tieto on, että tämä henkilö ei luultavasti ole kovin onnellinen, ja onnettomat työntekijät käyttäytyvät sen mukaisesti”, McCord sanoo. ”Voit kysyä heiltä, mitä sinulla on mielessäsi? Mikä sinua vaivaa? Ja he sanovat: ’en usko, että ihmiset tajuavat, kuinka lahjakas olen.”Ja vastaus on, no joo, Emme ole tajunneet sitä, koska olet myöhässä kaikesta, ja kaikki mitä sanoit, että tapahtuisi Ei.” Tämä on, jos jotkut johtajat voivat olla tunteellisia, jakamassa ylimääräisiä mahdollisuuksia, mutta peruslähtökohta on edelleen, että ihmiset tekevät työtä ja heidän yrityksensä maksavat heille siitä. Lempeyden ei pitäisi olla tärkeintä.

ihmiset vihaavat kahta asiaa: valehtelemista ja kehräämistä.

molemmat ilmenevät ’suorituskyvyn parantamissuunnitelmien’ popularisoinnissa, joka on HR-työkalu oikeusjuttujen estämiseen ja huonon käytöksen dokumentointiin, ei varsinaisesti työnormien nostamiseen. McCordin mielestä liian monet johtajat tarjoavat tulosparannussuunnitelmia työntekijöille, joiden he tietävät epäonnistuvan — joko siksi, että heidän mielestään se on laki tai he eivät yksinkertaisesti halua olla ilkeitä.

”sanon työntekijälle, että laitan sinut tulosparannussuunnitelmaan, mutta totuus on, että he eivät oikeasti osaa tehdä sitä, mitä tarvitsen jonkun työssään tekemään”, McCord sanoo. ”Tein minun puoli vuotta Out juttu ja tajusin, että hän ei ollut pätevä, ja laitoin hänet suunnitelma, vaikka se ei ole kysymys suorituskykyä, se on kysymys taitoa.”Esimies tässä tilanteessa tapaa edelleen työntekijän joka torstai ja kertoo, kuinka huonossa kunnossa hän on. Hän itkee ja tuntee itsensä kauheaksi, ja manageri tuhlaa aikaa ja energiaa siihen, että hänkin tuntee huonoa omaatuntoa. Kun työntekijä lopulta saa potkut ilman hyödyllistä palautetta, hän lähtee palavan harmistuneena, tuntien tulleensa petetyksi, että hänellä on koskaan ollut mahdollisuutta ampua.

näin se olisi voinut mennä alas, McCordin sanoin: ”Sen sijaan olisin voinut sanoa työntekijälle:’ tässä on, mitä tarvitsen kuuden kuukauden kuluttua, ja tässä on lahjakkuus ja taidot, joita tarvitsen. Sano hänelle, ettei se johdu sinusta. En halua, että epäonnistut. En halua julkisesti nöyryyttää sinua.'”Kun tämä on julki, hyvä johtaja voi tarjota jotain anteliasta: 60-90 päivän palkka löytää uusi työpaikka, hehkuva viittaus, ja sydämellinen kiitos siitä, että kaikki siihen asti mahdollista. ”Hän ei ehkä pidä siitä”, McCord sanoo. ”Mutta se on helvetin paljon parempi kuin toisella tavalla. Ihmiset kestävät sen, jos se on totta.”

Kompensaatiotanssilla

Startupeilla on käytössään kolme kompensaatiomuotoa: titteli, pääoma, palkka — paljon jonglöörattavaa, kun kasvaa nopeasti. Tämän hallitsemiseksi McCord ehdottaa johtajia panemaan yhden heistä. ”Ehdotan, että panet aikaisin otsikko, koska olet väärässä. Jos sinulla on 15 hengen yritys ja teet kuusi niistä VPs: ää, joissa johtaja raportoi jokaiselle, usko pois, nuo eivät ole kuusi VPs: ää 300 hengen porukassa.”

menestys tarkoittaa aina enemmän ihmisiä, mutta kaikki eivät skaalaa seurassa, ja moni päätyy huonosti istuviin titteleihin. Kun tämä tapahtuu, tarjoamalla heille enemmän ruokaa ja olutta ja yksinkertaisesti työskentelemällä kovemmin ei auta. Tämän takia McCord on tehnyt Netflixistä mahdollisimman tasaisen – jokainen insinööri oli vanhempi ohjelmistoinsinööri.

ei sillä, etteikö tämä töhrisi joitakin höyheniä. McCord muistelee keskustelua Netflix-ehdokkaaksi kääntyneen Microsoft-insinöörin kanssa. Hän oli työskennellyt tiensä läpi hänen osastonsa riveissä ja oli pöhöttynyt otsikko vastaamaan. Mietiskellessään muuttoa, yksi hänen tärkeimmistä kysymyksistään oli, miten hän voisi siirtyä suurmestaritason insinööristä yksinkertaiseksi vanhemmaksi ohjelmistoinsinööriksi? Kun hän siirtyi, mitä seuraava seura ajattelisi alasajosta?

McCord hoitaa nämä puheet just-the-facts-asenteella. ”Minä sanon,’ No jos tulet Netflixiin, me maksamme sinulle 350 000 dollaria vuodessa työstämään jotain, mitä kukaan muu planeetalla ei ole koskaan tehnyt. Ja jos onnistut siinä, kun siirryt seuraavaan yritykseesi ja Sinulta kysytään, miksi siirryit tästä tittelistä tuohon, sanot, koska minulle maksettiin 350 000 dollaria vuodessa ja sain tehdä kaiken tämän. He saavat sen.”

otsikko pois tieltä, jäljelle jää palkka ja pääoma. McCord neuvoo: ”käytä Tuo pääoma. Palkkaat riskinottajia, ja se kertoo usein, onko joku halukas tekemään niin.”Samoin tulospalkkioiden puute oikeuttaa siihen, kenen pitäisi olla paikalla ja kenen ei. sen lisäksi, että niitä on vaikea hallita nopeasti muuttuvassa startup-ympäristössä-koskaan ei tiedä, mitä pystyy budjetoimaan — ei ole koskaan hyvä idea lunastaa varhaisia lupauksia.

”en tee bonuksia, koska niitä on liian vaikea tägätä ja olla realistisia. Jos sitä yrittää, joukkueessa on se yksi nörtti, joka tekee monimutkaisen prosessin selvittääkseen, miksi ja miten annamme bonuksia, McCord sanoo. ”Mutta enkö sanonut, että meillä on korkea esityskulttuuri? Pitääkö ihmisiä yllyttää esiintymään? Jos et tienaisi bonusta, emme halua sinua. Tulospalkkio on se, oletko töissä vai et.”

Yleiset palkkapuheet ovat myös tavalla tai toisella riitaisia, mutta Mccordilla on päätöksentekoa ohjaava kaava:

Jos työntekijä lähtee, paljonko hänen korvaamisensa maksaa?

Jos työntekijä sanoo lähtevänsä, anelisitko häntä jäämään?

Mitä ihmiset jossain muualla maksaisivat heille?

näiden kolmen kysymyksen vastauksia voidaan lopulta käyttää kaikessa palkkaneuvotteluista pyyntöjen nostamiseen. Kysymällä, kuinka kovasti taistelisit pitääksesi jonkun, voi jopa ratkaista, kannattaako häntä maksaa lainkaan.

”we’re Broke”

All this tough love isn’t just one-sided though — something McCord knows only too well. Kelatessa vuosituhannen alkuun, jolloin Netflix oli juuri päästänyt 30 prosenttia henkilökunnastaan menemään, johto ei olisi mitenkään voinut ennustaa täyskäännöstä vuoden sisällä. Digitaalinen media oli vielä lapsenkengissään, DVD-soittimet pysyivät kalliina, ja 9/11 ja sitä seurannut pernaruttoepäily olivat tehneet postin avaamisesta erityisen vastenmielistä. Yhtiön perusta oli murtumassa, ja McCord oli lähellä jäädä ilman palkkoja. ”Olimme lainarahalla ja aika oli käymässä vähiin”, hän sanoo.

seurasi sarja rankkoja keskusteluja — irtisanottujen työntekijöiden kanssa, sijoittajien kanssa, jotka päätyivät potkimaan viimeiselle rahoituskierrokselle, ja mikä tärkeintä, niiden työntekijöiden kanssa, joilla ei ollut mitään tiettyjä tulevaisuuksia ja voittavia etuja.

” juttu on niin, että kun olimme rahattomia, kaikki tiesivät sen. Kun lomautuksen jälkeen tuli pieneksi, meillä oli joka viikko palaveri parkkipaikalla. Kutsuimme sitä mittarikokoukseksi, ja annoimme paperinpalan, jossa oli yhdeksän kaaviota, jotka näyttivät tarkalleen, kuinka paljon rahaa meillä oli pankissa, kuinka monta asiakasta meillä oli, kuten perus P&L,” jakaa McCord. ”Opetimme kaikille perusasiat. He saattoivat nähdä palkan ja tulot.”

kyse oli oikean kontekstin asettamisesta, eikä ihmisten toimien kontrolloimisesta. Tavoitteiden, mittareiden ja roolien selventäminen tuottaa aina parempia tuloksia kuin ylhäältä alaspäin tapahtuva mikrojohtaminen ja valiokuntapäätökset. Kun jokin hanke tai työntekijä epäonnistuu, sinun tulisi ensimmäiseksi kysyä: ”missä kontekstissa epäonnistuttiin?”Korkean suorituskyvyn ihmiset tekevät parempaa työtä, jos he ymmärtävät asiayhteyden ja heidät vapautetaan työskentelemään sen sisällä. 2000-luvun alussa Netflixin asiayhteys oli yksinkertaisesti ”olemme rahattomia”, ja kaikki toimivat sen mukaan.

tällä strategialla voi toki olla varjopuolensa. Ihmiset panikoivat helposti numeroista, mutta McCordin mukaan oikeat ihmiset pysyvät mukana, varsinkin jos olet heille rehellinen tilanteesta. Miten löytää nämä ihmiset? ”Kysy haastattelussa, mikä on riskialttein asia, mitä he ovat koskaan tehneet? Mikä on pelottavinta, mitä he ovat tehneet? Kysy heiltä henkilökohtaisesti, niin saat paremman vastauksen.”

Freedom & Vastuullisuus

työntekijöiden luottaminen tekemään itselleen parhaat päätökset ja yritys on iso osa hienon tiimin rakentamista. Tämä tarkoittaa, että sinun täytyy antaa heille köysi olla luovia ja työskennellä omilla ehdoillaan. Mutta sinun on myös varmistettava, että kaikilla on sisäänrakennettu sitoutuminen yrityksesi menestykseen ennen kaikkea.

malliesimerkki tästä kahtiajaosta on Netflixin lomapolitiikka. Se on sen puute. Se, että yhtiö antaa työntekijöiden päättää, milloin ja kuinka paljon lomaa pidetään, on saanut paljon uutisointia ja on nyt arkipäivää Piilaaksossa, mutta kun McCord ehdotti ideaa, se oli uraauurtavaa. ”Luotat siihen, että kaikki ymmärtävät työtapansa rytmit, eivät vain managerinsa, vaan kaikkien työtovereidensa kanssa, ja varmistat, että kaikki katetaan.”Kysyttäessä, käyttävätkö työntekijät hyväkseen politiikan poissaoloa, McCord pudistaa päätään. ”Jos haluat pitää puoli vuotta vapaata, sitten todella haluat lopettaa.”

joskus täytyy vain käyttää matelijan aivoja. Jos jokin kuulostaa tyhmältä, se on tyhmää.

sama koskee Netflixin olematonta matkustuspolitiikkaa. Ei ole dokumentaatiota hotelleista, yhtiöhinnoista tai päivärahoista. Matkustavien työntekijöiden luotetaan käyttävän tervettä järkeä. ”Aikuismaista käytöstä voi pyytää melkein kaikilta, oikeastaan”, McCord sanoo. ”Sinun täytyy vain kutsua heidät siihen.”Työntekijöiden pitäisi tietää, että heidän matkakulunsa päätyvät yrityksen piikkiin ja että se raha on heidän rahaansa. Ne, jotka haluavat kokonaisuuden parasta, ovat varovaisempia.

kun on kyse näistä päätöksistä, McCordin mukaan kaikki on kiinni uskosta — kuinka paljon ihmiset uskovat bisnekseen. Niin he panostavat sen menestykseen.

”tässä on se, mitä haluat ensimmäiseltä sadalta työntekijältäsi: paras lahjakkuus, johon sinulla on varaa, jotka tekevät kovasti töitä ja uskovat”, hän sanoo. ”Uskon osa voi päihittää kaksi muuta. Se on enemmän kuin intohimoa. Intohimo on niin tulkinnanvarainen kannanotto. Ihmisten on uskottava.”