v posledních letech činitelé s rozhodovací pravomocí ve veřejném i soukromém sektoru učinili ohromující počet špatných hovorů. Například rozhodnutí o invazi do Iráku, nedodržování smluv o globálním oteplování, ignorování Dárfúru, budou pravděpodobně zaznamenána jako poškozující v učebnicích dějepisu. A jak se o rozhodnutí investovat do a sekuritizovat subprime hypotečních úvěrů, nebo k zajištění rizika swapy úvěrového selhání? Ty byly rozloženy do několika společností, ale jednotlivé organizace také učinily špatná rozhodnutí. Tenneco, kdysi velký konglomerát, si při nákupu podniků vybral špatně a nyní se skládá pouze z jednoho obchodu s autodíly. General Motors učinil hrozná rozhodnutí o tom, která auta uvést na trh. Time Warner chyboval při nákupu AOL a Yahoo v rozhodnutí neprodávat se Microsoftu.

proč tato rozhodovací porucha? Za prvé, protože rozhodnutí byla obecně považována za výsadu jednotlivců-obvykle vedoucích pracovníků. Použitý proces, použité informace, na které se logika spoléhala, byly ponechány na nich, v něčem černé skříňce. Informace přicházejí, rozhodnutí vycházejí-a kdo ví, co se mezi tím děje? Za druhé, na rozdíl od jiných obchodních procesů bylo rozhodování zřídka zaměřeno na systematickou analýzu uvnitř firmy. Jen velmi málo organizací „reengineered“ svá rozhodnutí. Přesto existuje tolik příležitostí ke zlepšení rozhodování, jako ke zlepšení jakéhokoli jiného procesu.

užitečné informace jsou k dispozici již dlouhou dobu. Například akademici definovali“ groupthink“, nucenou výrobu souhlasu, před více než půl stoletím—přesto stále bedevils rozhodovací pravomocí z Bílého domu do firemních zasedacích místností. V šestnáctém století Katolická Církev založil ďáblova advokáta kritizovat svatořečení rozhodnutí—ještě několik organizací dnes formalizovat advokacie rozhodnutí alternativy. Nedávné populární obchodní knihy se zabývají řadou alternativ rozhodování (viz „vybrané čtení“).

přestože podnikatelé tyto knihy zjevně kupují a čtou, jen málo společností skutečně přijalo jejich doporučení. Důsledky této nepozornosti jsou stále závažnější. Je na čase, aby se rozhodování z oblasti čistě individuální a idiosynkratické; organizace musí pomoci svým manažerům využívat lepší rozhodovací procesy. Lepší procesy samozřejmě nezaručují lepší rozhodnutí,ale mohou je zvýšit.

Rámec pro Zlepšení Rozhodnutí

Zaměření na rozhodnutí nemusí nutně vyžadovat přísné zaměření na duševní procesy manažerů. (I když je pravda, že černá skříňka si zaslouží nějaké vybalení.) Může to znamenat zkoumání dostupných složek rozhodování—jaká rozhodnutí je třeba učinit, jaké informace jsou poskytovány, klíčové role v procesu atd. Inteligentní organizace dělají mnohostranné zásahy-řešení technologie, informace, organizační struktura, metody, a personál. Mohou zlepšit rozhodování ve čtyřech krocích:

identifikace.

Manažeři by měli začít tím, že seznam rozhodnutí, která musí být provedena a rozhodování, které jsou nejvíce důležité—například, „top 10 rozhodnutí nutné k provedení naší strategie“ nebo „top 10 rozhodnutí, že musím jít no, máme-li splnit naše finanční cíle.“Některá rozhodnutí budou vzácná a vysoce strategická („jaké akvizice nám umožní získat potřebný podíl na trhu?“) zatímco ostatní budou časté a v první linii („jak bychom se měli rozhodnout, kolik platit na pohledávkách?”). Bez určitého stanovení priorit budou všechna rozhodnutí považována za rovnocenná—což pravděpodobně znamená, že ta důležitá nebudou analyzována s dostatečnou péčí.

inventář.

kromě identifikace klíčových rozhodnutí byste měli posoudit faktory, které jdou do každého z nich. Kdo hraje jakou roli při rozhodování? Jak často se vyskytuje? Jaké informace jsou k dispozici pro jeho podporu? Jak dobře se rozhoduje? Takové vyšetření pomáhá organizaci pochopit, jaká rozhodnutí je třeba zlepšit a jaké procesy by se jim více efektivní, a zároveň vytvořit společný jazyk pro diskusi o rozhodování.

intervence.

Mít zúžil svůj seznam rozhodnutí a zkoumal, co je zapojen do tvorby každého, můžete navrhnout rolí, procesů, systémů a chování vaší organizace by měla být pomocí, aby se jim. Klíčem k efektivní rozhodnutí intervence je široká, inkluzívní přístup, který považuje všechny metody zlepšení a řeší všechny aspekty rozhodovacího procesu, včetně výkonu rozhodnutí, který je často přehlížena.

institucionalizace.

organizace musí poskytnout manažerům nástroje a pomoc, aby se mohli průběžně „rozhodovat o tom, jak se rozhodnout“. Na Vzduchu Produkty a Chemikálie, například manažeři jsou vyškoleni k určení, zda konkrétní rozhodnutí by mělo být učiněno jednostranně tím, že jeden manažer, jednostranně po konzultaci se skupinou, skupinou prostřednictvím většinového hlasování, nebo ve skupině konsensu. Kromě toho určují, kdo bude odpovědný za rozhodnutí, kdo bude odpovědný za výsledky a kdo musí být konzultován nebo informován.

Společnosti, které jsou vážně o institucionalizaci lepší rozhodování často získat rozhodnutí odborníků pro práci s manažery na zlepšení procesu. Chevron, například, má rozhodnutí-analytické skupiny, jejichž členové usnadnit rozhodnutí-rámování workshopy; koordinovat sběr dat pro analýzu; vybudovat a vylepšit ekonomické a analytické modely; pomoc projektové manažery a osoby s rozhodovací pravomocí interpretovat analýzy; poukázat při další informace a analýzy by zlepšit rozhodnutí; posouzení rozhodnutí kvalitní, a trenér s rozhodovací pravomocí. Skupina trénoval více než 2500 rozhodovací pravomocí ve dvou-den workshopů a má certifikovaný 10,000 prostřednictvím on-line tréninkový modul. Ve společnosti Chevron mají všechny hlavní kapitálové projekty (které jsou běžné u velkých ropných společností) výhodu systematické analýzy rozhodnutí.

organizace, která přijala tyto čtyři kroky, by měla také posoudit kvalitu rozhodnutí, po tom. Posouzení by se mělo zabývat nejen aktuální obchodní výsledky—což může zahrnovat politiku a štěstí, ale také rozhodovací proces a jakékoliv informace vedoucí spoléhali na. Chevron pravidelně provádí „lookbacks“ na zásadní rozhodnutí, a hodnotí nejen výsledky, ale také, jak toto rozhodnutí může mít zaměstnané lepší proces nebo řešit nejistotu lépe.

podívejme se, jak dvě společnosti zlepšily své rozhodování.

lepší rozhodnutí o nových produktech na ETS

vzdělávací testovací služba vyvíjí a spravuje takové široce uznávané testy jako SAT, GRE, TOEFL a AP. V roce 2007 Kurt Landgraf, generální ředitel ETS, dospěl k závěru, že organizace potřebuje urychlit a zlepšit rozhodování o nových produktech a službách, pokud má pokračovat v efektivní konkurenci. ETS byl dříve zaměstnán stage-gate proces schvalování nových nabídek, ale organizace je matrixed strukturu a difúzní rozhodování odpovědnost z procesu neúčinné.

Landgraf požádal T. J. Elliott, ETS, viceprezident pro strategické síly řešení, a Marisa Farnum, associate viceprezident pro transfer technologií, vést tým, který bude zkoumat rozhodovací proces. Tým našel několik zásadních problémů. Za prvé, tvůrci rozhodnutí často postrádali informace o duševním vlastnictví, partneři, časy cyklu, a pravděpodobný trh s novými nabídkami. Za druhé, nebylo jasné, kdo hrál jakou roli, když bylo rozhodnuto. Za třetí, struktura procesu byla vágní.

Elliott a Farnumův tým vytvořili nový proces, jehož cílem je vést k více rozhodnutím založeným na důkazech. Je zaveden centralizovaný poradního orgánu rozhodovat o nové nabídky, vyvinuté formy, které vyžaduje nové metriky a informace o každém návrhu, a stanovit normy pro to, co představuje silný důkaz, že nabízející fit s ETS strategie a pravděpodobné poptávky na trhu. Tento proces je v provozu po dobu 20 měsíců a je obecně považován za významné zlepšení. Jednoznačně to mělo za následek méně špatných rozhodnutí o uvedení produktu na trh. Poradní orgán si však uvědomil, že návrhy musí být vychovávány z dřívější fáze, aby se vytvořily více dobrých nabídek. Rozsah jeho správy byl nedávno rozšířen, aby vyhodnotil a upřednostnil všechny možnosti přizpůsobení produktu a nových produktů.

Lepší Cenové Rozhodnutí na Stanley Funguje

Stanley Works, výrobce nástrojů a dalších produktů pro stavebnictví, průmysl a bezpečnost, působí svou Cenovou Center of Excellence od roku 2003. Pod praporem Stanley Naplnění Systému, široké iniciativy pro neustálé zlepšování operací, Stanley měl identifikovat několik rozhodnutí domén, které byly rozhodující pro jeho úspěch, včetně ceny, prodejní a provozní plánování, plnění procesů a lean manufacturing. Protože všichni měli silnou informační složku, vzniklo pro každého centrum excelence. Cenové centrum přináší hluboké znalosti o cenách, datové a analytické nástroje, a vztahy s cenovými odborníky v poradenských a softwarových firmách do obchodních jednotek Stanley. Je zaměstnán ředitelem, interními konzultanty věnovanými obchodním jednotkám a specialisty na IT a dolování dat.

centrum provedlo řadu zásahů do toho, jak obchodní jednotky dosahují a provádějí cenová rozhodnutí. Postupem času vyvinula několik metodik tvorby cen a nyní se zaměřuje na přístupy optimalizace cen. Doporučuje přiřadit cenové odpovědnosti manažerům obchodní jednotky. To drží pravidelné „hrubé marže volání“ s jednotkami sdílet úspěchy a přezkumu selhání. (Generální ředitel Stanley, John Lundgren, a jeho COO, Jim Loree, se často účastní.) Cenové výsledky byly přidány k personálním hodnocením a recenzím náhrad. Offshore dodavatel byl zapojen do shromažďování a analýzy cen konkurentů. Centrum pomohlo vyvinout automatizované rozhodování, jako je proces povolování propagačních akcí. Používá „white space analysis“ k analýze údajů o prodeji zákazníků a identifikaci příležitostí pro další prodej nebo marži. Rovněž školí obchodní jednotky o metodách stanovení cen, účastní se start-upů projektů, koučuje a mentoruje a šíří inovace a osvědčené postupy v oblasti tvorby cen.

výsledky práce centra hovoří samy za sebe: hrubá marže ve společnosti Stanley vzrostla z 33,9% na více než 40% za šest let. Změny přinesly firmě více než 200 milionů dolarů v přírůstkové hodnotě. Berte Davis, Stanley je vedoucí obchodní transformace a informačních systémů, říká, „Jsme se snažili zlepšit cenové rozhodnutí s daty a analýzu nástrojů sám, ale to nefunguje. Teprve když jsme založili centrum, začali jsme vidět skutečné zlepšení v cenových rozhodnutích.“

více perspektiv přináší lepší výsledky

analytika a automatizace rozhodování patří mezi nejvýkonnější nástroje pro zlepšení rozhodování. Rostoucí počet firem se přiklánějí bývalý strategicky a takticky, budování konkurenční strategie kolem jejich analytické schopnosti a rozhodování na základě dat a analýzy. (Viz můj článek „competiting on Analytics“, HBR leden 2006.) Analytika je ještě účinnější, když byla vložena do automatizovaných systémů, které mohou činit mnoho rozhodnutí prakticky v reálném čase. (Jen málo hypoték nebo pojistných smluv ve Spojených státech je vypracováno bez automatizace rozhodování.)

ale pokud se jeden z těchto přístupů pokazí, může to vážně poškodit vaše podnikání. Pokud jste dělat špatná rozhodnutí na půjčky nebo pojištění s automatizovaného systému, například, můžete přijít o peníze v torrent—jen se zeptej těch bankéřů, který vydal tolik nekvalitní hypoteční úvěry. Proto je důležité vyvážit a rozšířit tyto rozhodovací nástroje lidskou intuicí a úsudkem. Organizace by měly:

• varovat manažery, aby do svých podniků nestavěli analytické modely, kterým nerozumí. To samozřejmě znamená, že aby byli manažeři efektivní, musí být stále více počítáni s analytikou. Jak řekl ekonom Yale Robert Shiller

McKinsey Quarterly

• v dubnu 2009, “ musíte být kvantitativní osobou, pokud řídíte společnost. Na kvantitativních detailech opravdu záleží.“

• objasněte předpoklady. Každý model má za sebou předpoklady ,například „ceny bydlení budou v dohledné budoucnosti i nadále růst „nebo“ úrovně poplatků za půjčky zůstanou podobné jako v minulosti 10 let.“(Oba tyto předpoklady byly samozřejmě nedávno zdiskreditovány.) Vědět, jaké jsou předpoklady, umožňuje předvídat, kdy modely již nejsou vodítkem k efektivním rozhodnutím.

• Practice „model management“, který sleduje modely používané v rámci organizace a sleduje, jak dobře pracují na analýze a predikci vybraných proměnných. Capital One, inovátor, má mnoho analytických modelů na podporu marketingu a provozu.

• kultivujte lidské zálohy. Automatizované rozhodovací systémy se často používají k nahrazení lidských osob s rozhodovací pravomocí – ale tyto lidi ztratíte na své nebezpečí. Vyžaduje odbornou lidskou bytost, aby v průběhu času revidovala rozhodovací kritéria nebo věděla, kdy automatizovaný algoritmus již nefunguje dobře.

je také důležité vědět, kdy konkrétní rozhodovací přístup neplatí. Například Analytika není vhodná v situacích, kdy musíte udělat opravdu rychlé rozhodnutí. A téměř všechny kvantitativní modely—i prediktivní ty, které jsou na základě minulých dat, takže pokud vaše zkušenosti nebo intuice vám řekne, že minulost je již dobrým vodítkem pro současné a budoucí, budete chtít použít jiné rozhodnutí nástrojů, nebo alespoň vytvořit nějaké nové údaje a analýzy. (Pro rychlý pohled na silné a slabé stránky různých přístupů, viz exponát “ Nová Krajina rozhodování.“)

• • •

Rozhodnutí, stejně jako jakékoliv jiné podnikatelské činnosti, nebude lepší bez systematického přezkumu. Pokud nevíte, která z vašich rozhodnutí jsou nejdůležitější, nebudete moci upřednostňovat vylepšení. Pokud nevíte, jak se ve vaší společnosti rozhoduje, nemůžete změnit proces jejich tvorby. Pokud nehodnotíte výsledky svých změn, je nepravděpodobné, že dosáhnete lepších rozhodnutí. Způsob, jak začít, je jednoduše dát rozhodnutím pozornost, kterou si zaslouží. Bez ní bude jakýkoli úspěch, kterého vaše organizace dosáhne při rozhodování, do značné míry otázkou štěstí.