termín „organické“ naznačuje, že stejně jako živé věci organizace mění své struktury, role a procesy, aby reagovaly a přizpůsobily se svému prostředí. Burns a Stalker při řízení inovací poznamenali, že organické struktury jsou vhodné v nestabilním, turbulentním, nepředvídatelném prostředí a pro neroutické úkoly a technologie. Pro organizace, které se vyrovnávají s takovou nejistotou, má zásadní význam nalezení vhodných, účinných a včasných reakcí na výzvy v oblasti životního prostředí. Organické organizace se vyznačují:

• Decentralizace
• Flexibilní, široce definovaných pracovních míst
• vzájemná Závislost mezi zaměstnanci a jednotky
• Multi-directional komunikace
• iniciativa Zaměstnanců
• Poměrně málo a obecně definovaná pravidla, předpisy, postupy a procesy
• účast Zaměstnanců na řešení problémů a rozhodování, často interaktivně a ve skupinách

V ekologických organizací, důraz je kladen na účinnost, řešení problémů, vstřícnost, flexibilita, přizpůsobivost, kreativita a inovace. Taková organizace je schopna včas reagovat na změnu životního prostředí, protože zaměstnanci jsou oprávněni být kreativní, experimentovat a navrhovat nové nápady. Proces inovací je spouštěn zaměstnanci v celé organizaci způsobem“ zdola nahoru“. Následující čtyři části vysvětlují, jak tyto vlastnosti zapadají do soudržné organizační struktury, která umožňuje flexibilitu a probíhající změny.

řešení problémů

nestabilní vnější prostředí zvyšuje nejistotu a složitost, se kterou se organizace musí potýkat. Organizace je neustále konfrontován s řadou nových a nečekaných problémů a příležitostí, z nichž povaha a relevantní faktory jsou zpočátku nejasné a pro které příslušné reakce nejsou bezprostředně zřejmá. Dále, protože se prostředí rychle mění, reakce na dnešní problémy a příležitosti mohou být nutné upravit nebo mohou být dokonce nevhodné nebo irelevantní pro budoucí výzvy. Stručně řečeno, organizace nemůže dělat stejné staré věci stejným starým způsobem. V podmínkách nejistoty a složitosti musí organizace navrhnout své struktury a procesy tak, aby byly flexibilní a reagovaly na změny přání zákazníků, technologie, vládní předpisy, a ekonomické podmínky.

flexibilita a sdílená autorita

potřeba flexibility a reakce vede k decentralizaci rozhodovací autority v organických organizacích. Jako výsledek, pravidla, předpisy, postupy,

a politiky mají tendenci být několik, jsou definovány široce, spíše než přesně, volně, spíše než pevně, a jsou často neformální, spíše než psané. Zaměstnanci mohou vykonávat velkou diskrétnost. Pravomoc identifikovat problémy a příležitosti a navrhnout reakce je přenesena na ty nejlepší schopna reagovat, bez ohledu na jejich pozici, oddělení, nebo na úrovni v organizaci. Důraz je kladen spíše na individuální a skupinové řízení než na manažerské, hierarchické řízení. Nejvyšší úroveň manažerů v ekologické organizace se více zaměřují na koordinaci a integraci jako protiklad směrnic dolů vertikální hierarchie, která je společným úkolem vrcholových manažerů v mechanistické organizace.

potřeba flexibility a reakce také ovlivňuje způsob, jakým je práce navržena a prováděna v organických organizacích. Pracovní místa nejsou v těchto organizacích jasně nebo přesně definována. Pozice, role, popisy práce a standardní operační postupy jsou spíše široké a zobecněné než specifické a specializované. Zaměstnanci přijímají obecnou odpovědnost za provádění věcí, ale způsob, jakým plní své úkoly, je diktován více autonomními nebo poloautonomními týmy než standardními provozními postupy. Protože práce ekologických organizací je často závislé, konkrétní úkoly a zodpovědnosti se liší od jedné situace k jiné a jsou rafinované prostřednictvím přímé interakce a vzájemné nastavení mezi zaměstnanci a pracovní jednotky. Příliš mnoho směru od vrcholového managementu může spíše bránit, než napomáhat plnění úkolů.

klíčovou otázkou v ekologických organizací je určení, kdo má znalosti, nadhled, zkušenosti, odborné znalosti, nebo dovednosti potřebné k identifikaci příležitostí nebo najít řešení problémů. Spíše než za předpokladu, že vrcholový management je zdrojem veškerého poznání a moudrosti, ekologické organizace předpokládat, že různí lidé v organizaci mohou mít zásadní postřehy nebo schopnosti. Komunikace je tedy vícesměrná, decentralizovaná a neformální spíše než hierarchická a formalizovaná. Pro usnadnění sdílení informací a nápadů jsou zaměstnanci často oprávněni komunikovat napříč tradičními organizačními hranicemi bez ohledu na pozici, úroveň nebo jednotku.

farmaceutické firmy mohou například spolupracovat napříč korporacemi a s akademickými výzkumníky na provádění základního výzkumu vedoucího k vývoji nových léků. Jack Welch, bývalý generální ředitel společnosti General Electric, označil tento typ společnosti jako “ bezhraniční organizaci.“Koordinace a integrace s více volebními obvody za tradičními organizačními hranicemi je nezbytnou součástí úspěchu, zejména v nadnárodních organizacích.

rozmanitost informací a perspektiv je často klíčem k rozvoji tvůrčích reakcí na vágní, složité problémy a příležitosti. V organických organizacích se tedy hodně práce provádí ve skupinách složených ze zaměstnanců s různým zázemím a z různých úrovní, jednotek nebo funkčních oblastí. Tyto týmy patří mezi hlavní koordinační mechanismy v organických organizacích.

lidský prvek

lidské potřeby a dynamika hrají důležitou roli v organických organizacích. Posílení a účast zaměstnanců je motivační, protože splňuje lidskou potřebu autonomie, odpovědnosti, výzvy, úcty, sociální interakce a osobního rozvoje. Toto posílení a účast navíc pomáhá organizaci rozvíjet a vydělávat na jejím intelektuálním kapitálu, který je stále více oceňován mnoha organizacemi. S důrazem na iniciativy, přímá interakce, otevřené komunikace a vytváření týmů složených z různých členů organizace, ekologické organizace, jsou schopni využít své vnitřní rozmanitosti na podporu inovativních řešení problémů v oblasti životního prostředí a změny.

styly míchání

organická organizace není zcela bez hierarchie nebo formalizovaných pravidel, předpisů, postupů a procesů. Strukturální parametry, i když jsou volně nebo široce definovány, jsou skutečně nezbytné, aby se zabránilo chaosu, který by vyplynul z absolutní decentralizace (tj., kde se každý v organizaci může zcela svobodně rozhodnout, co chce nebo neudělá). Jako příklad takové strukturální parametry, zatímco zaměstnanci Minnesota Mining and Manufacturing (3M) se vyzývají, aby převzít iniciativu ve navrhovat nové výrobky a hledá podporu od ostatních v organizaci, nový produkt týmy musí stále splňovat konkrétní finanční opatření v každé fázi vývoje produktu. Skutečná kontrola se však nachází v neustálé interakci mezi vrstevníky a normativními pravidly, která se mezi nimi neformálně rozvíjejí.

není vždy nutné, aby celá organizace byla organická. Některé jednotky, například oddělení výzkumu a vývoje, mohou těžit z organické struktury, protože čelí nestabilnímu prostředí. Jednotky, které mají stabilnější prostředí, jako je rutina, správní oddělení, mohou upřednostňovat mechanistickou strukturu. Některé jednotky si mohou půjčit od obou modelů. Oddělení zákaznických služeb mohou například flexibilně reagovat na výjimečné okolnosti při zachování standardizovaných protokolů pro typičtější situace.

struktury organických organizací jsou neformální, plynulé a neustále se mění, aby identifikovaly a rozvíjely reakce na nové problémy a příležitosti. Autorita a odpovědnost se přesouvají z jedné situace do druhé. Skupiny jsou zřízeny, dokončí svou práci a rozpustí se a jeden zaměstnanec může současně patřit do několika dočasných týmů

. V organických organizacích je snížen důraz na nadřazené podřízené role ve prospěch rozptýlené iniciativy. Role, úkoly a odpovědnosti nejsou omezeny rigidními vertikálními hranicemi hierarchie pro rozhodování, komunikaci, koordinaci a kontrolu. Vztahy a interakce mezi personálem a jednotkami se neustále mění a manažeři a další zaměstnanci musí zjistit, které vztahy a interakce budou pro každý konkrétní problém nebo příležitost nejúčinnější.

v pohybu, který přímo souvisí s organickou organizační strukturou, některé společnosti přijaly strategii známou jako „pracovní prostředí pouze pro výsledky“ nebo ROWE. Tento typ organizační struktury zdůrazňuje produktivitu namísto hodin strávených v práci. Společnost Best Buy byla průkopníkem tohoto stylu řízení. Zaměstnanci v sídle společnosti nemají pevné hodiny a nejsou povinni pracovat z kanceláře. Místo toho mají zaměstnanci kontrolu nad tím, jak řídí svůj čas. Tato politika má mnoho společného s vlastnostmi organické organizační struktury, jako je větší míra individuální autonomie a zplnomocnění pro zaměstnance. „Pracovní prostředí pouze pro výsledky“ se také podobá organické organizaci v tom, že považuje za hierarchickou strukturu.

viz také účinnost a účinnost; mechanistické organizace; teorie organizace

bibliografie

Belkin, Lisa. „Promarněný Čas? Možná je to dobře utracené.“The New York Times, 31. Května 2007.

Berry, Leonard l. “ the Collaborative Organization: Leadership Lessons from Mayo Clinic.“Organizační dynamika 33, č. 3 (2004): 228-42.

Burns, Tom a G. M. Stalker. Řízení inovací. Londýn: Tavistock, 1961.

Cardinal, Laura B., Sim B. Sitkin a Chris P. Long. „Vyvažování a vyvažování při vytváření a vývoji organizační kontroly.“Organizace Science 15, č. 4 (2004): 411-32.

Conlin, Michelle. „Rozbíjení hodin: žádné pevné plány. Žádné povinné schůzky. Uvnitř Best Buy je radikální přetvoření pracoviště.“Obchodní Týden, 11. Prosince 2006, 60.

Dickson, Marcus W., Christian J. Resick a Paul J. Hanges. „Systematická variace organizačně sdílených kognitivních prototypů efektivního vedení založených na organizační formě.“The leadership Quarterly 17, no. 5, (2006).

Geraldi, Joana G. „rovnováha mezi řádem a chaosem v multi-projekt firmy: koncepční model.“International Journal of Project Management 26, no. 4, (2008).

Hansen, Morten T. A Nitin Nohria. „Jak vybudovat výhodu spolupráce.“MIT Sloan Management Review 46, no. 1 (2004): 22-31.

Kiger, Patrick J. „Pružnost Naplno: Házení pravidla práce—část 1 ze 2; Best Buy uvolní firemní zaměstnanci pracovat, kde chtějí, kdykoli budou chtít—tak dlouho, jak oni naviják na výsledky.“Workforce Management, 25 Září 2006.

Pearce, C. L. “ budoucnost vedení: kombinace vertikálního a sdíleného vedení k transformaci znalostní práce.“Academy of Management Executive 18, no. 1 (2004): 47-58.