V počátcích Netflixu Reed Hastings, spoluzakladatel a generální ředitel, chtěl, aby Patty McCord pomohla napsat základní hodnoty společnosti. Nejprve, považovali za něco standardního-slova jako „dokonalost“ a „respekt“.“Místo toho McCord navrhl, aby“ napsali věci, které od lidí očekáváme.“Tato jednoduchá myšlenka vedla k neslavnému dokumentu a filozofii nyní známé jako“ Netflix Culture: Freedom & odpovědnost. Sheryl Sandberg to dokonce nazvala “ nejdůležitějším dokumentem, který kdy vyšel z údolí.“Je to živá sada „chování a dovedností“, kterou manažerský tým Netflixu neustále a rychle aktualizoval. A to přivádí k jedné věci: společnost je jako profesionální sportovní tým, kde dobří manažeři jsou dobří trenéři, a cílem je, aby se pole hvězdy v každé pozici.

to je způsob, jakým McCord řídí věci, s vestavěným očekáváním vysokého výkonu, radikální upřímnosti a hesla “ nejsme rodina.“Jak vysvětluje ve svém prvním kole Capital CEO Summit talk, udržování“ vysoce výkonného “ týmu je o vštípení lidí pocitem svobody i odpovědnosti. Ale když to uděláte, možná budete muset mít nějaké tvrdé rozhovory.

neexistuje tvrdší rozhovor než ten, který začíná slovy “ máte padáka.“Zvláště pokud osoba na druhé straně stolu je jedním z toho jádra, tým band-of-brothers, se kterým jste začali. V roce 2001, dot-com poprsí vytáhl koberec zpod Netflix, Temperamentní IPO sny a nutit McCord sekeru jednu třetinu z pouhých 120 lidí na zaměstnance. Bylo to brutální.

„rozloučil jsem se s každým, kdo nebyl klasicky vyškolený inženýr, a s každým, kdo chtěl v tu chvíli dělat něco jiného než DVD poštou,“ říká McCord.

rozloučil jsem se s fňukajícími a dětmi a lidmi, kteří nevěřili. Kdyby nevěřili, neměli bychom vůbec šanci.

ale toto není jediný typ situace, která vyžaduje přehodnocení vašeho týmu. Ve skutečnosti by to měl být konstantní proces, ke kterému dochází během růstu startupu.

Pokud jde o to, kdo by měl zůstat a kdo by měl jít, McCord říká, že zakladatelé by měli začít promítáním šesti měsíců do budoucnosti. Co chcete, aby se stalo s vaším podnikáním za šest měsíců? Co chcete dělat za půl roku, co teď neděláte? Když přemýšlíte o dovednostech a talentech, které budete potřebovat k dosažení těchto cílů, je pravděpodobné, že „uvidíte deltu,“ říká McCord. Jinými slovy, uvidíte lidi, kteří nemají to, co je zapotřebí, aby vás dostali tam, kde chcete být.

dobrá zpráva je, že nechat tyto lidi jít nemusí být tragické drama. Ve skutečnosti, říká McCord, lidé v této „delta zóně“ to obvykle vědí dříve, než to uděláte, a už nějakou dobu nebyli ve společnosti šťastní.

McCord doporučuje konstantní, šestiměsíční, optimistickou projekci. Co jsi mohl dělat tehdy, co neděláš teď? „Pokud to bude za šest měsíců úžasné, jak to vypadá?“ Kdo s kým na jakých schůzkách mluví? Jsou všichni nadšení? Stojí tato osoba a vyhrává a je to osoba, která píše algoritmus,který nikdo jiný nemohl dát dohromady?“Musíte se podívat na druh dovedností a zkušeností to bude trvat pro někoho dosáhnout toho, co jste si předsevzali, a porovnat, že na to, koho máte. „Uvidíte deltu,“ říká McCord. Uvidíte tu osobu delty, která se za posledních šest měsíců nedohnala a je nepravděpodobné, že by v příštích šesti zrychlila.

„je třeba vědět, že tato osoba pravděpodobně není příliš šťastná a nešťastní zaměstnanci se tak chovají,“ říká McCord. „Můžete se jich zeptat, co máte na mysli? Co tě štve? A oni řeknou, „nemyslím si, že si lidé uvědomují, jak jsem talentovaný. A odpověď je, no jo, nemáme si uvědomil, že to, protože jste pozdě na všechno, a všechno, co jste řekl, se stane ne.“ To je místo, kde někteří manažeři se může dostat sentimentální, rozdávat další šance, ale základní předpoklad zůstává, že lidé mají práci, a v jejich společnosti zaplatit jim za to. Shovívavost by neměla být tou hlavní.

lidé nenávidí dvě věci: lhaní a točení.

oba se projevují popularizací „plánů zlepšení výkonu“, HR nástroje pro blokování soudních sporů a dokumentování špatného chování, nikoli ve skutečnosti zvyšování pracovních standardů. V McCord je názoru, příliš mnoho manažerů nabídnout zlepšení výkonu plány pro zaměstnance, kteří vědí, že se nezdaří — a to buď, protože oni si myslí, že je to zákon, nebo prostě nechci být zlá.

„říkám zaměstnanci, že vás uvedu do plánu zlepšení výkonu, ale pravdou je, že ve skutečnosti nevědí, jak dělat to, co potřebuji, aby někdo ve své práci udělal,“ říká McCord. „Udělal jsem šest měsíců ven věc a uvědomila si, že nemá kvalifikaci, a dal jsem ji na plánu, i když to není otázka výkonu, to je problém skillset.“Manažer v této situaci se každý čtvrtek setkává se zaměstnancem, aby jí řekl, jak špatná je. Pláče a cítí se hrozně o sobě, a manažer ztrácí čas a energii a cítí se z toho také špatně. Když je zaměstnanec konečně vyhozen bez užitečné zpětné vazby, odchází s pálícím odporem a cítí se podvedena, že někdy měla výstřel.

zde je návod, jak to mohlo jít dolů, podle Mccordových slov: „Místo toho jsem mohl zaměstnanci říct:“ tady je to, co budu potřebovat za šest měsíců, a tady je talent a dovednosti, které budu potřebovat. Pak jí řekneš ,že to nejsi ty. Nechci, abys selhal. Nechci tě veřejně ponižovat.“S tím venku může dobrý manažer nabídnout něco velkorysého: 60 až 90 dní zaplatí za nalezení nové práce, zářící odkaz a srdečné poděkování za to, že vše do té doby bylo možné. „Nemusí se jí to líbit,“ říká McCord. „Ale je to sakra mnohem lepší než naopak. Lidé to mohou vzít, pokud je to pravda.“

kompenzační Tanec

startupy mají k dispozici tři formy kompenzace: titul, vlastní kapitál, plat — hodně žonglovat, když rychle rostete. Aby se to podařilo, McCord navrhuje vůdcům bank jednu z nich. „Navrhuji, abyste bank brzy na titul, protože budete mýlit. Pokud máte firmu, 15 a udělat šest z nich VPs s režisérem podávání zpráv, aby každý, věř mi, bude vaše šest VPs na 300 lidí.“

Úspěch bude vždy znamenat více lidí, ale ne každý bude měřítko s společnost, a hodně lidí skončí s nepadnoucí tituly. Když se to stane, nabídnout jim více jídla a piva a jednoduše pracovat tvrději, nebude stačit. To je důvod, proč McCord udělal Netflix co nejplynulejší — každý inženýr byl senior softwarový inženýr.

ne, že by to nepokrylo nějaké peří. McCord si vzpomíná na rozhovor s inženýrem společnosti Microsoft, který se stal kandidátem na Netflix. Vypracoval se v řadách svého oddělení a měl nafouknutý titul, který odpovídal. Uvažuje o pohybu, jednou z jeho hlavních otázek bylo, jak by mohl přejít od inženýra na úrovni velmistra k jednoduchému staršímu softwarovému inženýrovi? Když se přesunul, co by si další společnost pomyslela na krok dolů?

McCord zvládá tyto rozhovory s postojem just-the-facts. „Říkám :“ pokud přijdete do Netflixu, zaplatíme vám 350 000 dolarů ročně za práci na něčem, co nikdo jiný na planetě nikdy neudělal. A pokud toho dosáhnete, když půjdete do své další společnosti a oni se vás zeptají, proč jste přešli od tohoto titulu k tomuto, řeknete, protože mi platili 350 000 dolarů ročně a já to všechno musím splnit. Dostanou to.“

s titulem z cesty, který opouští plat a vlastní kapitál. McCord radí, “ utratit tento kapitál.“. Najímáte si příjemce rizik, a to je často způsob, jak zjistit, zda je někdo ochoten to udělat.“Stejným způsobem, nedostatek výkon bonusy kvalifikuje, kdo by tam měl být a kdo by neměl. Nejen, že jsou obtížné řídit v rychle se měnícím prostředí při spuštění — nikdy nevíte, co budete moci rozpočet — je to nikdy dobrý nápad, aby vysolit časné sliby.

“ bonusy nedělám, protože je příliš těžké je označit a být realistický. Pokud se o to pokusíte, bude v týmu jeden geek, který udělá složitý proces, aby zjistil, proč a jak dáváme bonusy, “ říká McCord. „Ale neřekl jsem, že máme kulturu vysokého výkonu?“ Musíme lidi podněcovat k vystupování? Pokud jste typ člověka, který by neudělal bonus, pak vás nechceme. Bonus za výkon je, že jste zaměstnáni nebo ne.“

Obecné mzdové rozhovory jsou tak či onak sporné, ale McCord má vzorec, který ji řídí při rozhodování:

Pokud zaměstnanec odejde, kolik bude stát jejich nahrazení?

Pokud zaměstnanec řekne, že odchází, prosil byste je, aby zůstali?

Co by jim platili lidé někde jinde?

nakonec lze odpovědi na tyto tři otázky použít ve všem, od vyjednávání o platu až po vznesení žádostí. Zeptat se, jak tvrdě byste bojovali, abyste někoho udrželi, může dokonce určit, zda vůbec stojí za to zaplatit.

‚ we ‚re Broke‘

všechna tato tvrdá láska však není jen jednostranná-něco, co McCord ví až příliš dobře. Převíjení do počátku tisíciletí, kdy Netflix právě pustil 30% svých zaměstnanců, neexistoval způsob, jak by vedení mohlo předpovědět obrat během roku. Digitální média byla stále ještě v plenkách, DVD přehrávače zůstaly drahé, a 9/11 a následné antrax zděšení udělal otevření pošty zvláště přitažlivý. Založení společnosti praskalo a McCord se přiblížil chybějící mzdě. „Byli jsme na vypůjčených penězích a čas se krátil,“ říká.

to, Co následovalo, byla série tvrdých rozhovorů — se zaměstnanci, kteří byli nechat jít, s investory, kteří skončili kope v posledním kole financování, a co je nejdůležitější, se zaměstnanci, kteří zůstali bez určité futures a třídit řadu výhod.

“ jde o to, že když jsme byli na mizině, všichni to věděli. A když jsme byli po propouštění malí, měli jsme každý týden schůzku na parkovišti. Nazvali jsme to metriky setkání, a budeme rozdávat kus papíru s devíti grafy ukazující přesně vědět, kolik peněz máme v bance, kolik zákazníků jsme měli jako základní P&L,“ akcie McCord. „Naučili jsme všechny základy. Mohli vidět mzdy versus příjmy.“

bylo to všechno o nastavení správného kontextu, spíše než o kontrole jednání lidí. Vyjasnění cílů, metrik a rolí vždy přinese lepší výsledky než mikrořízení shora dolů a rozhodnutí výboru. Když projekt nebo zaměstnanec selže, vaše první otázka by měla znít: „kde selhal kontext?“Vysoce výkonní lidé budou dělat lepší práci, pokud pochopí kontext a budou v něm uvolněni. Na začátku roku 2000 byl kontext Netflixu jednoduše „jsme na mizině“ a všichni se podle toho chovali.

tato strategie samozřejmě může mít i své stinné stránky. Lidé snadno panikaří nad čísly, ale McCord si myslí, že ti správní lidé se vás budou držet, zvláště pokud jste s nimi o situaci přímo. Jak najít tyto lidi? „Zeptejte se jich v rozhovoru, co je nejrizikovější věc, kterou kdy udělali? Co je nejděsivější věc, kterou kdy udělali? Zeptejte se jich osobně a dostanete lepší odpověď.“

Svoboda & Odpovědnost

Důvěřovat zaměstnanci, aby se nejlepší rozhodnutí pro sebe a společnost je obrovská část budovy skvělý tým. To znamená, že jim musíte dát lano, aby byli kreativní a pracovali podle svých vlastních podmínek. Musíte se však také ujistit, že každý má především vestavěný závazek k úspěchu vaší společnosti.

ukázkovým příkladem této dichotomie je politika dovolené Netflixu. To znamená, že je to nedostatek jednoho. Skutečnost, že společnost umožňuje zaměstnancům rozhodnout, kdy a kolik dovolené, aby se dostali hodně zpravodajství a je nyní běžné v Silicon Valley, ale když McCord navrhl myšlenku, to byl jen začátek. „Spoléháte se na to, že všichni pochopí rytmy toho, jak pracují, nejen se svým manažerem, ale se všemi svými spolupracovníky, a ujistěte se, že je vše pokryto.“Na otázku, zda zaměstnanci využívají nepřítomnost politiky, McCord zavrtí hlavou. „Pokud si chcete vzít šest měsíců volna, pak opravdu chcete přestat.“

někdy stačí použít mozek plazů. Pokud něco zní hloupě, je to hloupé.

totéž platí pro neexistující cestovní politiku Netflixu. Neexistuje žádná dokumentace popisující sankcionované hotely, firemní sazby nebo vhodné diety. Cestující zaměstnanci jsou důvěryhodní, že používají zdravý rozum. „Můžete požádat o chování dospělých téměř od každého, opravdu,“ říká McCord. „Stačí jim zavolat.“Zaměstnanci by měli vědět, že jejich cestovní výdaje končí na kartě společnosti a že jsou to peníze, jsou jejich peníze. Ti, kteří chtějí to nejlepší pro celek, budou obezřetnější.

Pokud jde o tato rozhodnutí, McCord říká, že to všechno se scvrkává na víru – jak moc lidé věří v podnikání. Takto budou investováni do svého úspěchu.

„tady je to, co chcete ve svých prvních 100 zaměstnancích: nejlepší talent, který si můžete dovolit, kteří tvrdě pracují a věří,“ říká. „Část víry může ve skutečnosti překonat ostatní dva. Je to víc než vášeň. Vášeň je takové interpretační prohlášení. Lidé potřebují věřit.”